Profesionales

Todos los sectores se están transformando por el cambio del modelo de negocio debido a distintas modificaciones en la segmentación de clientes, la propuesta de valor, los canales, la relación con los clientes o el precio.

De la misma manera, está cambiando la forma de llevar a término la actividad con diferencias en los recursos utilizados, las actividades realizadas, los socios y la estructura de costos.

Esta tendencia también está llegando a las actividades profesionales, lo que denominamos profesiones liberales, como son la medicina, la abogacía, la ingeniería y muchas otras reguladas mediante colegiación.

En algunos casos, esta transformación viene dada por la incorporación a una estructura empresarial, de forma que el profesional pasa a ser un empleado de la organización.

También, se suele dar el agrupamiento de profesionales entorno a un gabinete para potenciar la comunicación, crear sinergias y compartir los gastos de estructura generales.

Posiblemente, la mayor parte ejerce de forma individual realizando la actividad a tiempo completo o compaginándola con otro tipo de empleo en alguna empresa u organización.

En todos estos casos, el profesional tiene que ver su actividad más allá de su “profesión” para adaptar “su empresa” a las nuevas necesidades que requieren sus clientes.

No sé trata únicamente de ser un “buen profesional” conociendo muy bien la materia, sino que es preciso ser bueno en todas las áreas que incumben a un proyecto empresarial.

Un ejemplo de innovación en la actividad profesional es el de la psicóloga oscense Chusa Castán Borderías. Vamos a ejemplificarlo en algunos aspectos del canal de relación con los clientes.

Su actividad la realiza a través de canales tradicionales en el ámbito psicológico, como son la docencia, la conferencia, la consulta y la colaboración con empresas e instituciones.

Un cambio significativo en el canal es el centro donde tiene su consulta. En vez de estar en una oficina, está situado a pie de calle con una atractiva decoración de la fachada.

Esta disposición del local permite una mayor difusión para que los posibles clientes conozcan la actividad y la vean accesible. Es una tendencia en todas las profesionales liberales.

Además, permite el poder comunicar nuevos productos a los clientes cambiando los carteles que dan a la calle, al modo que hacen las oficinas bancarias y otras empresas de servicios.

Otra innovación en el canal de relación con el cliente es la publicación del libro Vips Attacks, www.vipsattacks.com, en el que divulga de una forma gráfica y simpática algunos problemas psicológicos comunes.

Se trata de un libro muy cuidado tanto en la parte científica como en la parte divulgativa. Es de reseñar la ejemplificación humanizada de los “virus psicológicos” en unos reptiles disfrazados de soldados romanos.

Al igual que la precisa y detallada ilustración de cada uno de estos “virus psicológicos” que encajan como un guante con el concepto que la autora nos quiere comunicar.

Estas características del libro de divulgación posibilitan la peculiaridad de poder alcanzar un amplio segmento de posibles clientes de todas las edades, ámbitos sociales y académicos.

El libro enseña los mecanismos más comunes que nos llevan a tener algún trastorno psicológico, así como la tipología de estos problemas, describiendo cada uno de los mismos.

Algunos lectores de este libro, ya serán clientes. Para ellos supone una herramienta de formación, acudiendo al profesional cuando consideren que es necesaria su intervención.

Otros lectores, tras la sensibilización dada por la lectura, pueden considerar necesario el acudir a un profesional de la psicología para abordar algunos aspectos que se describen.

El miedo en el cuerpo

El alargamiento de la crisis económica y social con su consecuente repercusión en los medios de comunicación está creando una sensación de miedo subjetivo independiente de la situación real de cada persona o empresa.

Esta generalización de miedo hace que las personas busquemos más información, pero las respuestas de los distintos expertos más que calmar, todavía consiguen incrementarlo. Así, que es peor el remedio que la enfermedad, creándose un bola de nieve cada vez mayor.

De forma que se nos está poniendo el miedo en el cuerpo. No es cuestión de responsabilizar únicamente a los líderes visibles, sino que este paradigma de comunicación se está generalizando tanto en el ámbito organizacional como personal.

Evidentemente, no hemos llegado a esta situación de forma voluntaria, sino que ha sido la consecuencia de diferentes realidades que han sucedido, pero también de decisiones que no se han tomado. Aquello del pecado por omisión.

Las consecuencias psicosomáticas y sociales del miedo son muy importantes, sobre todo por los aspectos de paralización, que llevan desde la depresión a la desesperación. Los estrategas militares siempre han intentado no utilizar el miedo por la dificultad posterior para gobernar el territorio.

Para impedir que se nos ponga el miedo en el cuerpo o para quitarlo, si ya nos hemos contagiado necesitamos enfrentarnos a dicho miedo. Esto lo conseguimos afrontando los problemas, asumiendo responsabilidades y centrándonos en la búsqueda de soluciones.

Afrontar los problemas es el primer y más importante paso porque desencadena todos los demás. La excusa de la demora para solucionarlos en otro momento es la raiz de no hacerlo. Esta postura crónica de demora es un torpedo dirigido a nuestra autoestima que favorece que el miedo se solidifique.

Uno de los motivos que nos ponemos para demorar la afrontación de los problemas es el miedo al fracaso o a tener una pérdida. Pero suele ser una sensación desagradable basada en una percepción subjetiva. Es un autoengaño que juega en nuestra contra.

Podemos utilizar herramientas de autoengaño positivo para contrarestar esta tendencia que hemos tomado como hábito. Una primera herramienta, es el poner una fecha en nuestra agenda para dedicar a esa determinada problemática.

Una vez que le hayamos asignado un tiempo, podemos servirnos de distintas metodologías de solución de problemas que nos ayudan sistemáticamente tanto en el análisis, en la exploración de las soluciones, como en su implementación.

Asumir responsabilidades es el primer paso que nos lleva a la resolución de los problemas. Es un antídoto contra el miedo al fracaso, facilita la empatía de quienes nos rodean y predispone a la colaboración con los demás.

Nos cuesta admitir que no somos perfectos, que tenemos debilidades y que nuestro comportamiento tiene contradicciones. Por ello, nos es dificil admintir claramente nuestra responsabilidad, que no nuestra culpabilidad.

Sin embargo, es una gran medicina el admitir directamente nuestra parte de responsabilidad, porque es un gran antídoto para asumir que podemos fracasar como parte del proceso. Quien no hace nada, nunca se equivoca.

Esta declaración de vulnerabilidad facilita la empatía de quienes nos rodean para predisponer a asumir también sus responsabilidades. De modo que vamos configurando un mapa real del problema. No hay nada peor que un miedo imaginario.

Esta colaboración en el análisis de la realidad, conlleva el posterior trabajo en común en la exploración de las posibles soluciones, así como en la implementación de las medidas necesarias para corregir la problemática.

Indicar soluciones es la fase final para comenzar a quitarnos el miedo del cuerpo. Y digo quitarnos y no que nos lo quiten. El pensar que no somos capaces de afrontar los problemas es otro de los principales autoengaños negativos con el que nos castigamos.

En un momento que está tan de moda el comparar a entrenadores de los principales equipos de futbol de nuestro país, deberíamos aprender a ser entrenadores de nosotros mismos y a comportarnos como entrenadores con quienes nos rodean.

Cuando hablamos mal de esos entrenadores que son hipercríticos y que siempre están culpabilizando a los demás, estamos viendo la forma como muchas veces actuamos nosotros mismos cuando únicamente somos capaces de ver los problemas. Aquello de la paja en el ojo ajeno.

Hace años que los psicólogos del deporte han analizado el comportamiento de los buenos entrenadores. Tan malos entrenadores son aquellos que no hacen sino criticar lo que hacen mal sus jugadores, como los que no hacen sino animar aunque no estén haciendo las cosas bien.

El buen entrenador es aquel que comunica al jugador una conducta concreta que cree que debe corregir y le trasmite otro comportamiento concreto para mejorar su juego, explicándole qué va a conseguir con este cambio.

Evitar paralizarnos

En este época del año en que muchos pasamos de un enfriamiento a otro, tendría que servirnos para reflexionar sobre las consecuencias sistémicas que supone un ciclo continuado de crisis económica tanto para las personas como para las organizaciones.

Y tratar de poner algún remedio “antigripal” no sólo para los síntomas sino para proteger el sistema inmunitario. Algo así, como las mantas elećtricas para baterías que se utilizan en los países nórdicos para poder arrancar en la temporada invernal.

Lynda Gratton, en una entrevista publicada el pasado diciembre en la revista Harvard Deusto Business Review, aconseja precisamente algunas medidas a tomar para que las personas y las organizaciones no entren en la “gran congelación” sino que generen “puntos calientes”.

La autora denomina la “gran congelación” cuando nuestra energía se ha agotado y ya no innovamos. Dice que únicamente pasamos el 20% de nuestra vida laboral con motivación suficiente. Pero, no es debido a una razón de de no querer trabajar, sino por la falta de desarrollo personal y organizacional.

En momentos, como el actual, con un pesimismo empresarial a flor de piel, pueden ocasionarse disfunciones en las personas y las organizaciones que faciliten esta entrada en la congelación, de la que es dificil recuperarnos.

Una de las problemáticas de este estado de letargo es que dejamos de desarrollar las perspectivas a medio y largo plazo, dejando de aprender las habilidades necesarias y no estableciendo las relaciones que posibilitan afrontar el futuro.

Como estado contrario a la “gran congelación” nos encontraríamos con los “puntos calientes”, que la autora los define como esos momentos, lugares y ocasiones en los que un grupo de personas son energéticos e innovadores

En este tipo de ambiente de trabajo, la energía y la innovación provienen de la interacción de las personas cooperando e interactuando con otras organizaciones estimuladas por la implicación en nuevos retos.

Lynda nos dice que tenemos que distinguir los “puntos calientes” de aquellas organizaciones en la que todo el mundo parece contento, los “Country Club”, pero donde no se genera ni energía ni innovación porque se eluden los asuntos conflictivos.

Para evitar bien el estado de letargo o el de ensimismamiento, la autora nos anima a que “brillemos” en el trabajo, en el sentido que nos desarrollemos y seamos capaces de crear o de agruparnos en los “puntos calientes”.

Plantea tres actuaciones que nos pueden ayudar en este cometido: Desarrollar confianza y colaboración, ampliar las redes sociales con las que interactuamos e involucrarnos en proyectos que nos apasionen para desarrollarnos.

La primera de las medidas es involucranos en entornos en los que se favorezca la colaboración y donde podamos desarrollar las habilidades necesarias de mejora. Entornos en los que, igualmente, se favorecen las relaciones de confianza.

La segunda es desarrollar las redes de contacto tanto en la calidad de las interacciones como en la amplitud de las mismas. En muchas ocasiones, las innovaciones provienen de círculos ajenos a nuestro entorno habitual.

La tercera es buscar el desarrollo personal y profesional mediante la participación en proyectos y organizaciones que lo permitan. Si no nos desarrollamos estamos agotando nuestro capital personal para el futuro.

Como ocurre con la mayoría de recetas que nos facilitan los expertos en management, suenan muy bien cuando las leemos, pero vemos muy dificultosa su puesta en marcha en la práctica, sobre todo en entornos de pequeñas empresas.

Sin embargo, ofrece dos recetas desencadenantes sencillas de llevar a cabo. Que salgamos de nuestra zona habitual de confort en la que nos movemos y que aprendamos a dominar el arte de la buena conversación.

Abandonar la zona de confort en la que nos movemos es comenzar a modificar algunos de nuestros hábitos cotidianos para hacerlos de forma diferente. Dedicar un tiempo a deambular para dejarnos sorprender por cosas distintas.

Saber conversar bien es mucho más complicado de realizar, pero sin embargo tenemos infinitas posibilidades de practicarlo. Saber combinar lo racional y lo emocional empatizando con nuestros interlocutores nos ayudará a profundizar los vínculos de confianza y a saber cooperar.

Ambas recetas, deambular y conversar, nos ayudan a abrirnos a lo nuevo y a los demás. Precisamente, de eso se trata la innovación, de abrirnos a nuevas formas de hacer las cosas. Por eso, tenemos que salir de nuestro confort diario si queremos innovar.

Paradógicamente, si algo tienen las crisis es que nos sacan de nuestra zona de confort, por lo que nos hacen más predispuestos a abrirnos a nuevas posibilidades. Aprovechemos esta oportunidad de apertura a lo nuevo.

Un mundo abierto

Tras dos años continuados de crisis financiera, económica y social, y con una predicción del futuro todavía no clarificada, hemos de tener una visión evolucionista de esta situación por encima del pesimismo y el optimismo subjetivos.

La tendencia que hubo al principio de la crisis del aislamiento de algunos países, parece que ya no se intensifica, sino que se ven las soluciones en una evolución común hacia adelante creando paradigmas hacia un mundo abierto.

Un mundo abierto que supondrá nuevos retos tanto en los ámbitos financieros, económicos como sociales, donde tendremos que dejar de comparar los parámetros con los actuales porque, sencillamente, serán distintos.

Un mundo abierto donde habremos de valorar el gran bien de la paz y el no haber conflictos bélicos a un nivel planetario como ocurrieron en la primera mitad del siglo XX. No olvidemos que la creación de la Unión Europea pretendía evitar un nuevo conflicto generalizado.

Así, la creación de la Unión Europea es la plasmación de esa utopía hacia una convivencia pacífica con un bienestar al alcance de todos sus ciudadanos, conseguida a través de la integración en vez del aislamiento. Un éxito que no debemos dejar de recordar.

Una utopía que, sin embargo, debe ser reelegida libremente y continuamente por cada uno de sus ciudadanos para que siga hacia delante y no se vea menguada por la tendencia al aislamiento personal que nos llevó hacia los conflictos sociales y bélicos del pasado.

Esta misma dinámica se genera en cada una de las unidades sociales humanas, entre ellas las empresas. Una tendencia al aislamiento en vez de la integración en tiempos de crisis pensando que es la mejor decisión. Pero este mecanismo de defensa ya no es útil en un mundo globalizado como el actual.

En este artículo se explica algunas conductas que podemos desarrollar en nuestro ámbito de trabajo que puede ayudarnos a no dejarnos llevar por ese mecanismo de defensa que nos conduce al aislamiento para protegernos.

Acordarnos que, en nuestra relación con otras personas y otras organizaciones, es mucho mejor para ambas partes clarificar en vez de responsabilizar, afirmar en vez de culpabilizar y confiar en vez de desconfiar.

Clarificar es enfocarnos en aclarar los aspectos concretos cuando resolvemos una situación, en vez de intentar buscar responsables. Nos centramos en los procesos y no en las personas para evitar los elementos subjetivos que siempre nos condicionan.

Este desligamiento de las personas nos permite ser más objetivos en el análisis de los problemas y ser más precisos en las búsqueda de la información relevante. Si buscamos responsables, no somos nada eficaces en la resolución de una situación.

Pero, lo más crítico, aún más que la falta de eficacia, es que si personalizamos las problemáticas responsabilizando a las personas, estamos sentenciando que ambas partes continuemos en este tipo de relación ineficaz a lo largo del tiempo.

Afirmar es desarrollar nuestros planteamientos en una situación determinada en vez de culpabilizar a alguien. Seguimos centrados en los procesos en vez de las personas para evitar que los elementos subjetivos nos sigan condicionando.

De esta forma podemos llegar a un acuerdo más fructífero entre las personas o entre las organizaciones. Si buscamos culpables no habremos podido ni ser capaces de encontrar la solución que nos interesa ni conocer la del otro.

Y, como sucedía en el caso de la responsabilización, lo más serio del plantemiento de la culpabilización es que estamos derivando una ineficacia de resolver problemas en una impronta psicológica negativa de la relación para ambas partes.

Esta huella psicológica de la culpabilización deriva en la desconfianza, mientras que la de la afirmación, en la confianza. De esta forma hemos acabado por solidificar el tipo de interrelación, bien basado en la confianza o en la desconfianza.

Mientras que una relación fundamentada en la confianza hace que seamos más propensos a colaborar y llegar a acuerdos con la otra persona o la otra organización, una relación fundamentada en la desconfianza tiene el devastador efecto de una relación ineficaz.

Pero, no se queda aquí la cosa, porque el tipo de relación psicológica que establecemos con los demás, también acaba influyendo positiva o negativamente en la visión que tengamos de nosotros mismos y de nuestras organizaciones.

De una u otra forma, estamos condicionando una “profecía que se autocumple”. Así, que es mejor poder elegir que este futuro se decante de forma positiva. Ya hemos visto que hay que estar muy alerta para no decantarnos hacia el otro lado.

Si cada uno de nosotros y de nuestras organizaciones fueramos conscientes de que el más pequeño de nuestros actos está condicionando que el futuro se nos abra o se nos cierre, estaríamos más centrados en ocuparnos del presente que en preocuparnos por el futuro.

Pasión y calma

Parece que no, pero ya llevamos dos años hablando de esta crisis económico financiera que todos los días está siendo protagonista en los medios de comunicación y en nuestras conversaciones cotidianas profesionales y personales.

De modo que está creando un clima de incertidumbre que acaba calando en la psicología de todas las personas y las empresas y, como consecuencia, en la toma de decisiones de nuestra forma de vida presente y futura.

Ante esta situación, nos solemos encontrar con dos formas totalmente distintas de abordamiento, quienes dicen que hay que esperar a que escampe la tormenta y quienes piensan que es un buen momento para encontrar oportunidades.

A Ignacio de Loyola se le atribuye la frase “en tiempo de tribulaciones no hacer mudanzas”, mientras que a Albert Einstein la cita de “callar en la crisis es ensalzar el conformismo” dentro de una reflexión más amplia sobre la crisis.

Así, parece que Ignacio de Loyola llama a la calma, mientras Albert Einstein a la pasión, pero ¿quién de los dos tiene la razón? Tal vez los dos la tengan porque sean necesarias ambas actitudes para encarar las dificultades.

Mientras que la pasión consiste en establecer una fuerte afinidad hacia una actividad determinada, al contrario, la calma supone el desapegarnos de dicha actividad para tener una perspetiva menos subjetiva.

Ambas actitudes son necesarias en el ámbito empresarial para enfocar determinados aspectos. Así, la pasión es necesaria durante la implementación de los proyectos y en el desarrollo de la creatividad secundaria; mientra la calma, en la gestión de la calidad y la creación de valor.

La pasión en la implementación de proyectos es imprescindible debido a la necesidad de mantener la tensión durante un largo periodo de tiempo, a pesar de las reticencias y adversidades que aparezcan en el camino.

Así, es necesario que la tenga un emprendedor en el inicio de su proyecto empresarial y, en el lado contrario, suele ser la causa del fracaso de muchos planes desarrollados sobre el papel pero que no ha habido quien los lleve a cabo.

Lo mismo sucede en los procesos de desarrollo creativo e innovación en las empresas. Una cosa es tener un par de reuniones para hablar de posibles ideas y mejoras y otra el sistematizar esas posibilidades hasta su puesta en marcha.

La llamada creatividad secundaria, que es el desarrollo de las ideas, es una tarea que supone una gran dedicación por tratarse de una elaboración novedosa que necesita ampliar el ámbito en el que habitualmente nos movemos. De aquí la necesidad de la pasión para romper la inercia.

Sin embargo, en otras áreas de la empresa, se hace necesaria la calma para tener una visión más objetiva y poder elaborar su desarrollo permanentemente, sin necesidad de disponer de una especial motivación para su ejecución.

En este tipo de tareas nos encontramos con todas las áreas de gestión de la competitividad, entre las que tenemos la calidad, el mantenimiento o la mejora continua. Todas estas herramientas de gestión necesitan que se desarrollen de una forma constante.

Son como el portero de un equipo de futbol. Si los delanteros son necesarios para hacer los goles, el portero es necesario para no encajarlos. Así, un partido se gana tanto por los goles producidos como por los parados.

El mismo tipo de dedicación requieren las tareas de creación de valor que necesitan que estemos continuamente atendidendo. Así, el análisis permanente de la conducta de nuestros clientes para observar sus cambios y la posibilidad de facilitarles más valor añadido.

En este caso no es necesaria una creativividad para desarrollar nuevos productos, sino de observar la realidad para remodelarla paulatinamente. Es algo más parecido a la ingeniería que al diseño, en cuanto que vamos adaptándonos en vez de plantear novedades.

Tradicionalmente, se pensaba que ambos tipos de actitudes, la pasión y la calma, suponían personalidades y puestos de trabajo distintos. En el momento actual, esto ya no es posible en la mayoría de las empresas debido a su tamaño reducido.

De forma que las mismas personas tenemos que desarrollar ambas competencias para aplicarlas en las tareas que tengamos encomendados. No se trata tanto de un tema de personalidad, como de la distinta atención que requieren procesos distintos.

Así, si nos toca lidiar con aspectos ligados a la implementación y a la creatividad, no nos queda otro remedio que apasionarnos por el proyecto durante una temporada si queremos llegar a buen puerto, debido a la propia naturaleza de dichas tareas.

Igualmente, si tenemos entre manos responsabilidades en gestión de calidad, productividad, creación de valor o cualquier otro tema relacionado que precise de una atención sosegada, tendremos que tomárnoslo con calma.