Low Cost Concepto

Hace unos días los periódicos publicaban la noticia de una empresa constructora de Benidorm que era la primera ingeniería española en levantar un hotel rascacielos en Qatar avalada por el modelo constructivo de esta ciudad con más de 300 edificios de 15 plantas.

Esta ciudad hotelera, con más de 38.000 plazas, ha sido un símbolo del turismo de masas posibilitando durante décadas las vacaciones de millones de europeos a un precio ajustado. En los últimos años la ciudad está diversificando su oferta turística hacia otros segmentos del mercado.

Así, Benidorm ha sido un ejemplo durante muchos años de una capacidad de productividad que ha sido elegida por muchas personas por el valor que ofrecía. Actualmente a esta relación calidad-precio la denominamos con el concepto “low cost”, bajo coste.

Los consumidores hemos evolucionado en la percepción de este concepto, pasando de lo barato a lo óptimo. Ya no se trata que sea el producto más económico, sino que podamos pagar únicamente por el valor que hemos elegido.

En muchas ocasiones la forma de poder posibilitar ese precio óptimo es el incremento de la productividad, como es el caso del sector hotelero de Benidorm con economías de escala en los servicios prestados.

Pero, en otros casos, se trata de maximizar el valor de un producto para un segmento de mercado. Este es el caso de las distintas insignias hoteleras que pugnan por el segmento de viajes de negocio en las ciudades.

Así, High Tech Hoteles ofrece una serie de servicios como ordenador con Wi-Fi y bicicleta estática en las habitaciones que se adaptan a las necesidades de un cliente que no quiere viajar con mucho equipaje, pero que necesita acceder a Internet y hacer ejercicio.

Sin embargo, la productividad por si sola no es suficiente si no contamos con una adecuada distribución. AC Hoteles se ha fusionado con la multinacional Marriot para crear AC by Marriot en el segmento de hoteles urbanos y aprovechar la distribución y fidelización de Marriot.

En el sector de la alimentación es donde más se ha desarrollado este doble concepto de productividad y fidelización. El caso de Mercadona es paradigmático en cuanto que ha logrado la productividad basándose también en la fidelización con sus proveedores.

Con Internet, muchas empresas pensaban que el problema de la distribución ya no iba a ser una barrera. Sin embargo, la distribución a través de Internet seguirá teniendo un coste debido tanto a la mayor competencia, a los cambios de la tecnología, como a la nuevas formas de consumo. La aparición de las Redes Sociales es un ejemplo de ese continuo cambio.

Por otro lado, nos encontramos con la innovación en los mismos modelos de negocio. En los últimos meses, con motivo de la crisis, hemos podido ver como muchos restaurantes ofrecen también el servicio de comida para llevar.

Es un ejemplo claro de ampliación de la gama de producto para hacer frente a una bajada de las ventas. En las grandes ciudades, donde hay una concentración suficiente de clientes, está madurando este segmento de mercado de la “comida para llevar” hacia “comida a domicilio”.

El modelo de negocio más usual es el de la plataforma online que aglutina una serie de restaurantes que ofrecen comida a domicilio, a un precio medio de 20 euros, quedándose con una comisión del 10 por ciento. El reparto lo hace el restaurante.

Un eslabón más en el negocio de la comida a domicilio es la comercialización y el reparto a domicilio. En este caso la distribución la hace la propia plataforma con vehículos adecuados cobrando un precio de unos 8 euros.

En este modelo de negocio, tanto el cliente final como el productor (el restaurante) están eligiendo tanto el valor añadido que quieren comprar como el que quieren vender. En este caso tanto la economía de escalas como la conducta del consumidor posibilitan la especialización.

Hemos visto que en el desarrollo del concepto de bajo coste de una empresa, no se puede pensar únicamente en términos de productividad, sino que también es necesario hacerlo pensando en la distribución y la innovación en el modelo de negocio.

Para poder adaptar nuestra oferta de productos y servicios a esta triple ecuación, es necesario que pensemos en términos de valor añadido, conducta del consumidor y el impacto de las nuevas tecnologías.

Si nos centramos únicamente en la productividad sin hacer caso a las otras dos variables, puede que logremos mantenernos en el mercado, pero estaremos agotando la capacidad económica y organizativa para progresar.

En muchos casos, es muy dificil mantener esta competitividad una empresa sola y es necesario integrarse en una cadena de valor, como hemos visto en ejemplos anteriores, para especilizarnos en un determinado eslabón.

Para este caso de cooperación empresarial, las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, son un elemento indispensable no sólo de competitividad sino de cohesión de las organizaciones y personas implicadas.