Recrear

El pasado viernes 14 de enero por la tarde el aeropuerto Huesca Pirineos presentaba una imagen muy dinámica. Al entrar en el vestíbulo, el recinto estaba repleto de pasajeros esperando al vuelo que venía de Madrid o el que salía a La Coruña.

Las mesas de la cafetería estaban a rebosar por un grupo de escolares que habían pasado unos días de esquí en nuestro Pirineo. Saborear un buen café en ese escenario, predisponía a pensar en positivo sobre las posibilidades del futuro.

Al salir del aeropuerto, en el firmamento se podían observar varios aviones que provenientes del norte de europa iban hacia el centro y el sur de España. Y de nuevo, el pensamiento se dirigía a ver más posibilidades.

Esta experiencia es un ejemplo de cómo una percepción de una realidad en un buen momento, nos predispone mentalmente a imaginar positivamente a partir de todos los elementos que se nos muestran a nuestro alrededor.

De forma contraria sucede cuando percibimos la realidad en un momento menos dinámico. Dichas imágenes activan nuestra mente con ese filtro. Si además, estábamos predispuestos de forma negativa, este hecho lo retroalimenta nuevamente.

La técnica de la visualización sirve para apoyarnos en la capacidad holística de nuestra imaginación con el objetivo de ayudarnos a crear nuevos escenarios o para entrenarnos previamente para actuar adecuadamente cuando nos encontremos ante la realidad.

Esta técnica ha sido utilizada con gran eficacia por los deportistas de gimnasia y esquí para automatizar todos sus movientos y volver a la sincronización inmediatamente en caso de tener algún problema en la ejecución.

En la actualidad se está utilizando con éxito en el aprendizaje de habilidades directivas y resolución de problemas para posibilitar la eficacia en su implementación. También puede utilizarse en la realización de un plan de negocio. Vamos a describir las distintas fases que conlleva esta técnica.

En la primera fase el objetivo es captar las imágenes o aprendizajes que tenemos que trabajar, según se trate el fin de la visualización. A modo de “storyboard” (guión gráfico) iremos recopilando las piezas a partir de las cuales vamos a trabajar.

Por ejemplo, si estamos desarrollando un plan de empresa, podemos acudir a otros negocios similares al que estamos analizando para quedarnos con las imágenes de los procesos que pensamos pueden ser adecuados.

No se trata únicamente de captar las imágenes estáticas, sino las dinámicas de los procesos, que son las que nos van a ayudar en una elaboración posterior, a la vez que nos van a obligar a fijarnos en detalles más precisos.

Si se trata de un proyecto innovador, podemos buscar aspectos similares aunque se trate de productos o servicios distintos. Siempre es más fácil comenzar a partir de otros supuestos reales aunque no sean semejantes que desde cero.

En la etapa de captar imágenes habremos recopilado distintas ideas sucesivas que podremos ir escribiendo para considerarlas más tarde. Es un momento inspirador y no racionalizador. Tampoco se trata de agobiarse en exceso siendo exhaustivo en detalles, pues puede producir el efecto contrario.

Es en el proceso de editar la historia donde iremos agrupando los distintos aspectos más importantes, separando aquellos que son menos relevantes. Puede ocurrir que, incluso, tengamos que considerar varias historias.

Una historia es una narración del aspecto que queremos crear. Así, en el caso de un plan de empresa, podría ser la descripción de cómo el cliente realiza el servicio en todas sus fases o como utiliza un determinado producto.

Como todas las historias, es necesario que la vayamos puliendo para que la podamos memorizar a modo de narración o como una película. Siempre es más fácil comenzar con proceso más pequeños y sencillos que grandes y complicados.

El objetivo de la visualización es la posibilidad de poder recrearla posteriormente, tanto como una ayuda para desarrollar un determinado proceso, como para servirnos de evocación en su desarrollo posterior, o como elemento de comunicación interno o externo.

La memorización de la visualización para permitirnos recrearla posteriormente es una herramienta muy potente, como ya se ha comentado, para la ejecución de tareas complejas y para el aprendizaje de habilidades.

Como instrumento de evocación en el desarrollo de proyectos, tiene el gran valor de su capacidad inspirativa de poder ir sondeando nuevas posibilidades a partir de las historias que ya hemos visualizado anteriormente.

Finalmente, el recrear historias tiene una utilidad extraordinaria en la comunicación interna y externa, tanto por la capacidad expositiva como por su envoltorio emocional que favorece la persuasión y el convencimiento.

Evitar paralizarnos

En este época del año en que muchos pasamos de un enfriamiento a otro, tendría que servirnos para reflexionar sobre las consecuencias sistémicas que supone un ciclo continuado de crisis económica tanto para las personas como para las organizaciones.

Y tratar de poner algún remedio “antigripal” no sólo para los síntomas sino para proteger el sistema inmunitario. Algo así, como las mantas elećtricas para baterías que se utilizan en los países nórdicos para poder arrancar en la temporada invernal.

Lynda Gratton, en una entrevista publicada el pasado diciembre en la revista Harvard Deusto Business Review, aconseja precisamente algunas medidas a tomar para que las personas y las organizaciones no entren en la “gran congelación” sino que generen “puntos calientes”.

La autora denomina la “gran congelación” cuando nuestra energía se ha agotado y ya no innovamos. Dice que únicamente pasamos el 20% de nuestra vida laboral con motivación suficiente. Pero, no es debido a una razón de de no querer trabajar, sino por la falta de desarrollo personal y organizacional.

En momentos, como el actual, con un pesimismo empresarial a flor de piel, pueden ocasionarse disfunciones en las personas y las organizaciones que faciliten esta entrada en la congelación, de la que es dificil recuperarnos.

Una de las problemáticas de este estado de letargo es que dejamos de desarrollar las perspectivas a medio y largo plazo, dejando de aprender las habilidades necesarias y no estableciendo las relaciones que posibilitan afrontar el futuro.

Como estado contrario a la “gran congelación” nos encontraríamos con los “puntos calientes”, que la autora los define como esos momentos, lugares y ocasiones en los que un grupo de personas son energéticos e innovadores

En este tipo de ambiente de trabajo, la energía y la innovación provienen de la interacción de las personas cooperando e interactuando con otras organizaciones estimuladas por la implicación en nuevos retos.

Lynda nos dice que tenemos que distinguir los “puntos calientes” de aquellas organizaciones en la que todo el mundo parece contento, los “Country Club”, pero donde no se genera ni energía ni innovación porque se eluden los asuntos conflictivos.

Para evitar bien el estado de letargo o el de ensimismamiento, la autora nos anima a que “brillemos” en el trabajo, en el sentido que nos desarrollemos y seamos capaces de crear o de agruparnos en los “puntos calientes”.

Plantea tres actuaciones que nos pueden ayudar en este cometido: Desarrollar confianza y colaboración, ampliar las redes sociales con las que interactuamos e involucrarnos en proyectos que nos apasionen para desarrollarnos.

La primera de las medidas es involucranos en entornos en los que se favorezca la colaboración y donde podamos desarrollar las habilidades necesarias de mejora. Entornos en los que, igualmente, se favorecen las relaciones de confianza.

La segunda es desarrollar las redes de contacto tanto en la calidad de las interacciones como en la amplitud de las mismas. En muchas ocasiones, las innovaciones provienen de círculos ajenos a nuestro entorno habitual.

La tercera es buscar el desarrollo personal y profesional mediante la participación en proyectos y organizaciones que lo permitan. Si no nos desarrollamos estamos agotando nuestro capital personal para el futuro.

Como ocurre con la mayoría de recetas que nos facilitan los expertos en management, suenan muy bien cuando las leemos, pero vemos muy dificultosa su puesta en marcha en la práctica, sobre todo en entornos de pequeñas empresas.

Sin embargo, ofrece dos recetas desencadenantes sencillas de llevar a cabo. Que salgamos de nuestra zona habitual de confort en la que nos movemos y que aprendamos a dominar el arte de la buena conversación.

Abandonar la zona de confort en la que nos movemos es comenzar a modificar algunos de nuestros hábitos cotidianos para hacerlos de forma diferente. Dedicar un tiempo a deambular para dejarnos sorprender por cosas distintas.

Saber conversar bien es mucho más complicado de realizar, pero sin embargo tenemos infinitas posibilidades de practicarlo. Saber combinar lo racional y lo emocional empatizando con nuestros interlocutores nos ayudará a profundizar los vínculos de confianza y a saber cooperar.

Ambas recetas, deambular y conversar, nos ayudan a abrirnos a lo nuevo y a los demás. Precisamente, de eso se trata la innovación, de abrirnos a nuevas formas de hacer las cosas. Por eso, tenemos que salir de nuestro confort diario si queremos innovar.

Paradógicamente, si algo tienen las crisis es que nos sacan de nuestra zona de confort, por lo que nos hacen más predispuestos a abrirnos a nuevas posibilidades. Aprovechemos esta oportunidad de apertura a lo nuevo.

Codiseñar y covender

Salvo fuerza mayor, el ámbito económico en este decenio va a continuarse forjando en el contexto de la globalización. Concepto que ha ido cambiando de significado conforme hemos ido viendo que se ha ido ampliando.

Así, al comienzo fuimos viendo su lado positivo con la reducción de precios de muchos productos de uso cotidiano, primero en las denominada “tiendas a 100” y después de forma generalizada en todo el comercio.

Era la globalización de la fabricación, que paulatinamente ha ido afectando a productos de mayor valor añadido, conllevando primero las deslocalizaciones de las multinacionales y, después, de las empresas subsidiarias.

De igual manera, ha ido sucediendo la globalización en el sector de la distribución, donde hemos ido viendo como las grandes cadenas de supermercados franceses y alemanes han ganado gran parte de la cuota de mercado.

En el pequeño comercio, también hemos ido viendo esta globalización con la paulatina gestión de muchos negocios tradicionales por personas provenientes de otras nacionalidades, sobre todo del continente asiático.

Con la consolidación de Internet, la globalización se está desarrollando de forma muy rápida en el sector de los servicios, con mayor efecto en aquellos eslabones de la cadena de valor que se pueden gestionar telemáticamente.

Si hace una decena de años, se ponía como ejemplo que la contabilidad y facturación de las multinacionales se hacía desde la India, hoy se puede poner como ejemplo a la ingenierías españolas en el diseño y ejecución de obra pública y energías renovables.

Esta capacidad de globalización de servicios, está haciendo que cada país exporte su saber hacer al resto del mundo. Así, otro de los ámbitos donde nuestro país también es ejemplo es la gestión hotelera y turística.

Pero, esta globalización en la mayoría de los sectores, no sólo va a estar gestionada por las grandes empresas, sino que cada vez más, será llevada a cabo por pequeñas empresas que estarán relacionadas con otras en otros países.

Es precisamente, la capacidad del capital humano de estas empresas, la que favore esta posibilidad de globalización que, hasta hace muy poco, sólo estaba al alcance de los recursos de las grandes empresas multinacionales.

Así, desde nuestra propia provincia es habitual ver como microempresas ya son capaces de codiseñar productos tecnológicos con proveedores de otros países europeos y otros continentes para únicamente tener que realizar la parte de montaje final.

Esta capacidad de ingeniería es extraordinaria si la comparamos con apenas unos años, pero todavía tiene la fragilidad de la dificultad de la comercialización de esos productos y el escaso número de trabajos que se producen en el sector industrial.

Para que se produzca este impacto en la creación de puestos de trabajo en el entorno, es necesario tener capacidad para asegurar la comercialización de los productos y su continua adaptación a los nuevos requerimientos.

Estas dos necesidades son muy dificiles de garantizar por la microempresas que están enfocadas en el desarrollo de productos, tanto por la falta de medios como por la falta de mentalización de acceso al mercado.

La posibilidad de viabilidad de estas empresas deviene en su capacidad de generar desde el comienzo de su actividad una orientación a la “coventa” en su trato con sus proveedores, buscando no únicamente objetivos de codiseño, sino de involucración en la comercialización de forma global.

De esta manera podemos conseguir medios financieros del ámbito de nuestros proveedores, así como el conocimiento y contactos para la posible comercialización de nuestros producto en aquellos países con los que colaboramos.

Logrando que el proyecto tenga una orientación más comercial, más global y más robusta financieramente, estaremos consiguiendo que su viabilidad esté más asegurada al tener capacidad para afrontar el mercado.

Consecuencia de esta robustez del modelo de negocio pueden devenir nuevos puestos de trabajo no sólo en la fabricación del produto, sino de otras líneas de actividad que pueden venir como consecuencia de la cooperación lograda.

Esta reflexión sobre el codiseño y la coventa puede aplicarse a todo tipo de actividad económica en cuanto al concepto de desarrollo en red. En el sentido que es la cooperación con otras empresas la que nos posibilita el poder mantenernos en el mercado.

Este concepto no es innovador, en cuanto que es la forma de trabajar habitual en muchos sectores, sino la magnitud global y su especificación a toda la cadena de valor, por lo que se facilita el aprendizaje de estas nuevas competencias.

Desapalancamiento

Desde el pasado mes de junio está vigente en nuestro país la Ley 15/2010 de medidas de lucha contra la morosidad cuyo objetivo fundamental es reducir el plazo de pago a un máximo en el régimen general de 60 días en año 2013, habiendo una transición de 85 en el 2011 y 75 en el 2012.

Se consideran dos regímenes específicos con un plazo máximo de 30 días para los productos frescos y perecederos y para el sector público, aplicándose una transición en este caso de 50 días en el año 2011 y 40 días en el 2012.

En la actual situación de crisis el amplio plazo medio de pago de 98 días en España en el 2009, estaba provocando aspectos muy perjudiciales en la financiación de las empresas debido a la cadena de demoras sucesivas y a la reducción de la confianza en el crédito comercial.

Este plazo medio tan alto de España sólo era superado en Europa por Grecia con 120 días. La media europea se situaba en 57 días, pero en la mayoría de los países estaba situada por debajo de los 50 días, siendo Noruega el país con un plazo menor, 33 días.

Estos plazos de los países europeos nos hacen pensar que es posible cambiar la cultura comercial existente en nuestro país de alargar los plazos de pago como si se tratara de una herramienta para conseguir más ventas.

Precisamente, es este uno de los impedimentos con que se encuentran las empresas cuando comunican los nuevos plazos de pago a sus clientes. Piensan que pueden perder los clientes si otro competidor no aplica la medida. De aquí, la necesidad que las asociaciones empresariales unifiquen estos plazos.

En algunos sectores, como es el caso de la construcción, estos aplazamientos tan largos formaban parte de la financiación de las empresas, necesitando de un periodo de adaptación de liquidez de todo el sector dada su situación de crisis.

En este caso, se utilizaba el alargamiento de los pagos como una forma de autofinanciación para unos y de apalancamiento financiero para otros. Esto ha sido posible realizarse en una época larga de crecimiento donde el crédito bancario facilitaba estas operaciones de circulante.

En las escuelas de negocio se ha enseñado a apalancar como una herramienta fundamental de gestión empresarial. Es decir, buscar que otros nos financien. En muchos casos, esto supone el que paguemos a nuestros proveedores más tarde que nos pagan nuestros clientes.

Así, el apalancamiento se ha ido consolidando como una cultura de gestión hacia la especulación durante 30 años, creando toda una generación de “masters del universo”, emulando la película Wall Street y otras películas que le siguieron con éxito, como Richard Gere en Pretty Woman.

Logrando impregnar esta mentalidad a todos los niveles empresariales, incluyendo los emprendedores que, en sus planes de empresa, la tesorería se basaba muchas veces en el propio apalancamiento, cual versión financiera del cuento de la lechera.

Desgraciadamente, con igual resultado desastroso que en el cuento cuando no se cumplen los resultados previstos en el papel y la falta de recursos financieros propios no permite que se pueda continuar con el proyecto.

De aquí la dificultad de realizar este cambio de mentalidad dada la penetración social. Se hace necesaria una reingeniería de la gestión empresarial que se focalice en una cadena de valor basada en la tangibilidad de los procesos.

En este sentido, puede servir de ayuda la puesta en marcha de la ley de morosidad, a pesar del tener que afrontar este cambio con el miedo al rechazo de los clientes en un periodo de crisis. Pero no es posible mantener este sobrepeso de financiación.

La financiación basada en el apalancamiento financiero del circulante esconde la falta de rentabilidad de nuestro aportación de valor, dado que logramos parte de nuestros resultados debido a esta demora de pago.

De aquí, la necesidad de diferenciar entre el valor que obtenemos por aportación de valor al producto o servicio ofrecido o por la financiación que estamos posibilitando. En este caso la Ley 15/2010 establece la repercusión de los intereses de demora.

Una de las primeras repercusiones de este recorte de los plazos de pago, unido al recorte de las polizas de circulante por parte de los bancos, es la necesidad de incrementar los recursos propios de las empresas para financiarse.

Otra repercusión necesaria es el análisis del valor que tenemos en las distintas líneas de negocios y, si es posible, de cada uno de nuestros clientes, tanto para conocer su rentabilidad como para analizar las necesidades de mejora competitiva.

Una mejora competitiva que podremos llevar a término con la reducción de gastos (que se puede hacer de forma rápida), pero también con el incremento de la productividad debido al uso de nuevas tecnologías y el lanzamiento de nuevos productos o servicios en los que aportemos mayor valor.

Estos dos últimos elementos, la tecnología y el lanzamiento de nuevos productos, no se se pueden aplicar de forma inmediata, sino que necesitan de un periodo de estudio y aprendizaje, así como de una inversión adicional.

Continuar creando valor

A tan sólo unos meses del centenario del fallecimiento de Joaquín Costa, es dificil no pensar en su “escuela y despensa” al analizar cómo los habitantes de esta provincia de Huesca hemos ido generando valor en nuestra economía en los últimos 25 años.
Gracias a su impulso disponemos uno de los activos que más han ayudado a generar valor, el Canal de Aragón y Cataluña que fue inaugurado en 1906. Estos 100 años de existencia de esta infraestructura han modelado una dinámica economía en el sector sudeste de nuestra provincia.
Creando una red de creación de riqueza entorno al regadío que ha ido desarrollando “despensa” tanto en el sector frutícola como en el ganadero vacuno, sabiendo crear empresas y cooperativas capaces de adaptarse a las nuevas necesidades del mercado agroalimentario.
Está riqueza del agua llegó a los Somontanos y a los Monegros a partir de 1960 con la contrucción del Canal del Cinca. Uno de los frutos emblemáticos de este desarrollo agroalimentario es el de las Bodegas del Somontano con una gran expansión a partir de la década de 1990.
Los polos industriales tradicionales de nuestra provincia han sido uno de los más perjudicados a lo largo de estos últimos años. Tanto los más longevos, Sabiñanigo y Monzón, que surgieron a partir de las centrales eléctricas, como Barbastro y Huesca, que surgen de planes de desarrollo industrial.
Los cambios de los mercados y las deslocalizaciones han hecho que gran parte de este sector industrial, sobre todo en los sectores agroalimentario, químico y metalúrgico, se haya reducido de una forma dramática a partir de los año 90.
Sin embargo el sector servicios ha ido tomando fuerza, sobre todo entorno al turismo en la parte norte de nuestra provincia, superando las 50.000 plazas y una relevancia en nuestra economía superior al 15 por ciento. El desarrollo en este sector hotelero ha venido acompañado por importantes inversiones en la creación de infraestructuras culturales y de deportes de montaña, que ha posibilitado la creación de nuevas empresas que ofrecen una mayor oferta de servicios.
Acompañado al auge de este sector del ocio, ha venido el “boom” de la contrucción durante 15 años seguidos a partir de 1993, que han supuesto la construcción de miles de segundas residencias en la mayoría de los pueblos de montaña, al igual que el desarrollo urbanístico en el resto de la provincia.
En este mismo periodo de expansión económica, que ha supuesto un crecimiento de la población por la llegada de emigrantes, el comercio ha tenido grandes cambios entorno al desarrollo de las grandes superficies comerciales y la aparición de nuevos conceptos de distribución.
En la última década se ha producido el desarrollo de nuevas infraestructuras de telecomunicaciones (Internet y telefonía móvil) y comunicaciones (autovías, tren de alta velocidad y aeropuertos) que están haciendo que se modifiquen los modelos de negocios de todos lo sectores.
Respecto al desarrollo empresarial, el Gobierno de Aragón, ha ido creando diferentes infraestructuras y servicios de apoyo que posibilitan la creación de nuevas empresas entorno a las nuevas tecnologías, como es el caso del Parque Tecnológico Walqa y las plataformas logísticas. Al igual, ayuntamientos y las comarcas también han incentivado otras políticas de desarrrollo empresarial.
En medio de la incertidumbre de esta crisis económica tenemos razones para confiar en una nueva generación de emprendedores con mejor “escuela” capaces de buscar nuevos modelos de negocio para continuar creando valor.