Océano Azul

La segunda mitad del siglo XX fueron años de mucho desarrollo en los pueblos de la montaña de nuestros valles del Pirineo. Se pasó paulatinamente de una economía de subsistencia a una de mercado

En esta transformación de la economía jugaron un papel relevante los transportistas que permitían el traslado de las mercancías a los mercados desde los pueblos más alejados de los valles.

Había que transportar productos agrícolas, vino, leche, madera, carbón, productos de la construcción y una lista de productos que fueron haciéndose necesarios conforme iba desarrollándose el territorio.

En el Valle del Isábena, había dos transportistas, José María de Casa Peix y Nicolau de Casa Molinero, que durante varias décadas no pararon de hacer viajes, pero sin hacerse competencia, había sitio para todos.

A lo más, algún pique por quien llegaba antes a Zaragoza para transportar la madera que venía de los montes del Alto Isábena. Había que estar a las 8 en la capital. Imagínense lo que madrugaban.

Nicolau, unos meses antes de morir, le pidió a un sobrino de José María, que también había trabajado con el camión que le llevara hasta el puerto de Bonansa para ver aquellas tierras que tanta vida le dieron.

Desde el alto de Bonansa, Nicolau vería los mares de árboles tanto en la cara norte como en la cara sur. En sus ojos se quedaría la amplitud de aquel espacio que le volvía a la vida en lo profundo de su cerebro.

Sin saberlo, José María y Nicolau, estaban desarrollando sus negocios en un océano azul, un mar libre de otros barcos que se hacen la competencia. Así, es como se llama la estrategia que vamos a comentar.

La estrategia del océano de azul es acuñada por Kim y Mauborgne en un libro muy vendido. Se trata de un método para evaluar las propuestas de valor y los modelos de negocio explorando nuevos segmentos.

El método se basa en buscar nuevos segmentos de mercado a través de la diferenciación en vez de competir en sectores ya existentes, de forma que estaremos desarrollando nuevos mercados sin competencia.

El objetivo es aumentar el valor que obtienen los clientes mediante la creación de ventajas y servicios nuevos, al tiempo que se eliminan los componentes menos valorados con el fin de reducir costes.

Para realizar esta innovación en valor se realiza una análisis del negocio planteando cuatros preguntas. Primera pregunta: De las variables que el sector da por sentadas, ¿cuáles se deben eliminar?

Segunda: ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del sector? Tercera pregunta: ¿Qué variables se deben aumentar muy por encima de la norma del sector? Cuarta: ¿Qué variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?

Además de esta innovación en valor, el método de Kim y Mauborgne propone la exploración de grupos que no sean clientes para crear océanos azules y llegar a mercados que están vírgenes.

Esta estrategia se puede trabajar muy bien en el Lienzo de Modelo de Negocio debido a que éste se divide en dos partes: la derecha, centrada en el valor y los clientes, y la izquierda, basada en el coste y la infraestructura.

De forma que se puede visualizar la estrategia del océano azul que pretende aumentar el valor y reducir los costes de forma simultánea. El primer paso es identificar los elementos de la propuesta de valor que se pueden eliminar, reducir, aumentar o crear.

Luego, en cada uno de los bloques del Lienzo de Modelo de Negocio nos podemos plantear las preguntas referentes a las cuatro acciones comentadas de forma que se visualiza globalmente las posibilidades que tenemos.

Una vez visualizadas las posibilidades, podemos plantear distintas estrategias basadas en cambios en cada uno de los bloques. Este ejercicio supone simultáneamente un ejercicio de creatividad y concreción.

Nos permite una amplitud de vistas, como las que tenemos en el océano, para poder desenvolvernos en el día a día de nuestras organizaciones. De manera que la miopía diaria no nos desenfoque de nuestros objetivos.

Como hizo Nicolau, de vez en cuando, es bueno subir al puerto para ver las vistas del camino que hemos recorrido y queremos seguir recorriendo para darle un sentido más amplio.

Lean Start Up

La gestión ágil en la empresa (Lean Management) desde el comienzo de la idea hasta el crecimiento de las empresas está deviniendo una tendencia que va sobrepasando el ámbito tecnológico de donde surgen.

Estas técnicas de gestión ágil provienen del entorno de la Universidad de Stanford y su reconocido Silicon Valley. Debido a su eficacia, tanto en proyectos emprendedores como en empresas, se está generalizando su utilización globalmente.

En un momento socioeconómico donde es necesario dar respuestas rápidas en la innovación en el ámbito empresarial para mantener la competitividad, es necesaria la aplicación de estas metodologías también rápidas.

Desde CEEIAragón se está difundiendo el conocimiento de estas técnicas tanto a los emprendedores como a las empresas para poder comenzar a aplicarlas en la valoración y gestión de nuevos proyectos.

Estas metodologías CEEIAragón las utiliza en el asesoramiento a emprendedores y empresas para acelerar el proceso desde la idea al modelo de negocio,  la validación del mercado y la creación de la empresa.

Una de la metodologías que han dado a conocer es la técnica del Lienzo de Modelo de Negocio que facilita de una forma gráfica el poder generar modelos de negocios y rehacer los ya existentes.

El Lienzo es una herramienta de modelo de negocio que describe de manera lógica y global la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor. Su utilización es cada vez más extendida.

Se trabajan de forma conjunta sobre 9 módulos: Segmentos de mercado, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costes

Otra herramienta de gestión ágil es el Customer Development (Desarrollo del Cliente) que nos ayuda en el proceso de descubrir el cliente, validar su existencia,  estudiar  el mercado y construir la empresa.

Esta metodología nos permite determinar en CEEIAragón tres estados del proceso emprendedor: Comienzo, Preincubación e Incubación. A continuación describimos cada uno de ellos.

1) Comienzo: De la idea al modelo de negocio trabajando en la Sala de Aceleración de Ideas y Coworking. Se trata de aprender cómo funciona el modelo de negocio y testar distintas hipótesis.

En esta etapa que dura hasta 6 meses se trata de descubrir el cliente (Customer Discovery) utilizando la herramienta del Lienzo de Modelo de Negocio y, después, validarlo con un Mínimo Producto Viable logrando un cliente que lo compre.

2) Preincubación: Del modelo de negocio a la validación al plan de empresa disponiendo de un espacio propio para su desarrollo. Esta etapa dura hasta un año teniendo el objetivo de estudiar y planificar la escalabilidad de captación de clientes.

Este proceso se llama Customer Creation. Al final del proceso el objetivo es tener un plan de empresa en el hayamos establecido las necesidades y el funcionamiento de las diferentes áreas funcionales.

3) Incubación: Crecimiento de la empresa en las instalaciones del centro contando con asesoramiento y servicios. Esta etapa es en la que se inicia y desarrolla el proyecto empresarial.

Tiene una duración entre 3 y 5 años en el que la empresa necesita tanto instalaciones propias como comunes, como asesoramiento y facilitación de relaciones con otras empresas.

Para posibilitar este proceso disponemos de una Sala de Aceleración de Ideas donde se facilita el proceso creativo y el trabajo en grupo con las herramientas y metodologías del Lienzo de Modelo de Negocio y el Customer Development.

Es una sala pensada para el trabajo creativo visual en grupo pudiendo desarrollar y discutir las distintas posibilidades sobre soportes de papel, utilizando tanto rotuladores como pegatinas.

Los emprendedores y las empresas pueden trabajar sobre sus nuevos proyectos en un ambiente propicio distendido que facilita estos procesos creativos y estratégicos alejados de sus entornos de trabajo habituales.

Para dar a conocer el funcionamiento de la metodología estamos realizando cursos específicos, talleres rápidos prácticos de iniciación, y acompañamiento con los proyectos emprendedores.

HU-164

Hace 100 años apenas había 50 coches en la provincia de Huesca. Los utilizaban algunas autoridades y empresarios para realizar más rápidamente sus tareas profesionales.

Era el comienzo de la una revolución del transporte y de los estilos de vida que transformó tanto la economía como las ciudades. El automóvil pasó a ser un protagonista ineludible.

Se fue convirtiendo en un recurso clave tanto en la esfera personal como empresarial que incidía en todas los procesos de la cadena de valor de la fabricación de productos y realización de servicios.

Hace 100 años ocurría con el automóvil lo mismo que está ocurriendo con la utilización de los dispositivos móviles con acceso a Internet. Un recurso clave que está también incidiendo en todas las esferas.

En nuestra provincia el uso empresarial del automóvil viene unido a la puesta en marcha de grandes proyectos hidroeléctricos como fueron los saltos de La Peña, El Run y Lafortunada.

Precisamente la Sociedad Hidroeléctrica Ibérica (conocida popularmente como Iberduero) adquirió en febrero de 1921 un Ford que se le concedió en nuestra provincia la matrícula HU-164.

El coche tenía un motor de cuatro tiempos con una potencia de 18 caballos que podía llevar 150 kilos de carga. Tenía una marcha para delante y otra para detrás. Como extra contaba con un claxon eléctrico.

Suficiente para las necesidades de transporte de los ingenieros de la compañía hidroeléctrica que vivían en Salinas. Circulaban por una carretera construida por la propia compañía a partir de Lafortunada.

Un vecino de Labuerda llamado Antonio subía semanalmente con su carro hasta el Sanatorio de Pineta para suministrarle con alimentos que había comprado por los pueblos, principalmente  de La Fueva.

Muchos días habría visto a Don Luis, el ingeniero jefe, adelantándole con el flamante coche a su carro tirado por un caballo. Cuando ocurría, al llegar a casa, solía decir que un coche le ayudaría mucho en su negocio como comerciante.

Pasaron algunos años, pero en febrero de 1929 le acababa comprando Antonio  el coche a Iberduero. El coche con matrícula HU-164 fue después vendido a un transportista de Ainsa, para acabar yendo posteriormente a Zaragoza.

Aquel Ford fue un recurso clave para la actividad comercial de Antonio. Sus hijos, que continuaron con negocios de comercio, fueron pioneros en sus comarcas en la adquisición de primero furgonetas y, después, camiones.

El coche era un recurso clave que le permitía ir más rápido, más cómodo y con más carga en su actividad de comprar provisiones por los pueblos de la Fueva para el sanatorio de Pineta.

El aprovisionamiento del sanatorio le obligaba a realizar dos viajes semanales, de forma que hacía un circuito continuo entre La Fueva y el Valle de Pineta recorriendo los pueblos del Valle del Cinca.

El tener este cliente fijo le posibilitaba disponer de un grupo de proveedores fijos con los que mantenía una relación estrecha y, que a su vez, también eran clientes de otros productos que comercializaba, sobre todo artículos textiles.

El coche le permitió a Antonio alargar la ruta comercial y acarrear más mercancía hacia otras poblaciones del Sobrarbe, ampliando así tanto la cartera de clientes como la gama de productos.

Hemos visto un ejemplo en que claramente hay un recurso que es clave para hacer más competitivo el modelo de negocio permitiendo un mayor volumen de ventas al poder llegar a una población mayor con más productos.

Pero, un recurso clave por sí sólo no es un motor del modelo de negocio. En el ejemplo, el origen del negocio es satisfacer una necesidad de aprovisionamiento a un cliente que requería un volumen suficiente de productos para hacer rentable el desplazamiento.

Durante muchos años Antonio había aprovisionado al sanatorio de Pineta con un carro tirado con un caballo de forma satisfactoria para el cliente. La incorporación del coche únicamente permitió que hiciera el desplazamiento más rápido.

El vehículo permitía una mayor rapidez de la actividad, pero seguía siendo necesarios los dotes comerciales de Antonio para ganarse la confianza de sus clientes y proveedores.

Negocios que jubilan

En la década de los 80 del siglo pasado regentar un estanco de tabacos era el paradigma del negocio que te podía llevar a la jubilación realizando un trabajo con clientes asegurados.

Eso mismo pensaron Antonio y Ramón cuando se establecieron con el negocio y fueron aprendiendo mutuamente las estrategias para desarrollar la actividad del despacho de tabaco.

Ambos se pasaban más tiempo fuera del establecimiento que dentro, visitando los bares que les compraban tabaco o donde comenzaban a instalar aquellas máquinas de tabaco que, hoy en día, nos parecerían antigüedades.

Los establecimientos de hostelería no eran únicamente un cliente, sino unos socios clave en el negocio de despachar tabaco dada la afluencia en España a los bares como lugar de ocio.

En aquellos años que la economía funcionaba bien, apenas había problemas en la relación porque había consumo y ambas partes estaban satisfechas con las ganancias. Bastaba alguna atención para mantener al cliente socio contento.

Pero, con los años, el negocio del tabaco no ha sido ese mercado tranquilo que se iba a mantener estable durante 30 años hasta que uno se jubilara, sino que ha habido una escalada de restricciones que lo han ido complicando.

Al tradicional mercado negro de tabaco, se le fue añadiendo la prohibición de la publicidad y la subida sistemática de impuestos por parte del gobierno cuando le ha convenido.

Luego, le han seguido la prohibición de fumar en los lugares públicos para, finalmente, no poder fumar en los propios establecimientos de hostelería. Esta restricción, unida a la crisis, ha hecho que muchos de estos negocios no sean rentables.

Una gran parte de estos negocios han sido traspasados a emigrantes que los mantienen más horas abiertas, sobre todo asiáticos, para poder alcanzar el umbral de rentabilidad del establecimiento.

La crisis ha hecho que los despachos del tabaco no fíen el género, de forma que se ha generalizado la máquina expendedora como canal de distribución, obteniendo el bar un porcentaje de las ganancias.

La obligación del control de edad para comprar tabaco y el incremento del precio han hecho que se haya tenido que invertir en los mandos a distancia de activación, y en la implementación de billeteros.

Todo este incremento de costes del mantenimiento de las máquinas hace que sea necesario negociar el reparto del beneficio. Tradicionalmente, este trato era personalizado con cada establecimiento.

Sin embargo, ahora nos encontramos que una gran parte de los parques de máquinas expendedoras que tienen los estancos están situadas en establecimientos regentados por emigrantes que se comunican las condiciones facilitadas entre ellos.

Si a estos hechos, le añadimos la amenaza (como ya ha ocurrido en Australia) de permitir únicamente un único tipo de cajetilla igual para todas las marcas sin distinción de colores, ni logotipos, vemos que el negocio no es ni mucho menos tranquilo.

Pero, Ramón, que está a punto de jubilarse, cree que el negocio podrá mantenerse otros 30 años más hasta que se jubile su hijo. Está muy contento de la forma como ha sabido adaptarse a las nuevas formas de consumo de tabaco de liar.

Hemos puesto este ejemplo de un despacho de tabaco, que a simple vista parece sencillo, como un ejemplo para ver la importancia del análisis de los socios clave en el modelo de negocio.

En el caso del tabaco, el establecimiento de hostelería pasa de ser un gran cliente a un socio clave. Ambos se necesitan mutuamente para mantener la rentabilidad de sus actividades.

Ambos, deberían ser conscientes de los recursos que adquieren unos de otros, así como de las actividades que realizan para poder mantener una relación simbiótica más eficaz para las dos partes.

Un establecimiento de hostelería es un socio clave para distintas actividades que dependen de su clientela. Es el caso tradicional de las máquinas de juego y el de las cerveceras.

Seguramente, llevados por la  innovación tecnológica y el cambio de conducta del consumidor, los establecimientos de hostelería contarán con nuevas actividades para las que será un socio clave y le pueda asegurar su viabilidad.