Del dicho al hecho

En un proyecto empresarial nuevo, una de las actividades claves donde se debe poner más atención es en la implementación durante el primer año de vida del proyecto ya que requiere una dedicación especial.

La implementación de un proyecto, incluso en las empresas ya establecidas, tiene una dificultad implícita desde su planificación a su consecución conllevando una alta probabilidad de no ejecutarse completamente.

Las razones de esta dificultad en la implementación se deben tanto a una falta como a un exceso de planificación que “chocan” en la ejecución con una realidad distinta a la imaginada.

En el caso de un proyecto emprendedor este “choque” puede provenir de dos frentes, el desconocimiento del sector o la falta de experiencia empresarial, que enlentecen el desarrollo inicial previsto.

Hace apenas dos décadas, tanto el tener experiencia en el sector como en gestión, aseguraban el éxito de un proyecto. Actualmente el avance de la innovación hace que la puesta en marcha de los proyectos sea más compleja y menos previsible.

Por este motivo, existe una mayor probabilidad de producirse un desfase tanto temporal como económico y financiero en la fase inicial. En muchas ocasiones, supone el descarrilamiento del proyecto.

Para evitar esta problemática deberíamos considerar antes de su inicio tres aspectos fundamentales. Primero, clarificar los objetivos principales. Segundo, asegurarnos un compromiso temporal. Tercero, disponer de alternativas.

Vamos a ejemplificar estos aspectos en el caso de un cabaña de ganado que baja o sube de la montaña al llano hacia pastos de verano o de invierno dos veces al año obligatoriamente.

La cabañera tiene unos hitos de paso establecidos que se han realizado a lo largo de cientos de años, con unas paradas cada veinte kilómetros aproximadamente. Así, el objetivo principal y los secundarios están muy claros.

La cabaña de ganado tiene que subir o bajar obligatoriamente haga el tiempo que haga. No hay posibilidad de retorno. Esto hace que se afronten las dificultades adaptándose a ellas sin la tentación de abandonar. Aquello de “quemar las naves”.

Sí se consideran alternativas para acortar o alargar la jornada dependiendo de la duración del día o la falta de comida en el camino. Hay un grado de flexibilidad que permite la adaptación para que se puedan cumplir los objetivos.

El tener claros el objetivo final, los hitos principales y las posibles alternativas posibilitan mantener una fortaleza mental que cultivaremos con el coraje y el tesón para seguir adelante.

A veces, las cabañas de ganado tienen que pasar por momentos complicados, como es el caso de un río caudaloso o una pendiente muy brusca que hace que el rebaño no quiera avanzar.

En ese momento, siempre hay una oveja que tiene el coraje para dar el primer paso y que le sigan todas detrás a continuación. Pero ha sido necesario ese coraje para desatascar el problema.

Avanzar una cabaña de más de mil ovejas no es sencillo porque tienden a esparcirse y pararse para comer. En la parte de delante, siempre nos encontramos el tesón de las ovejas veteranas que ayudan a tirar del resto.

En la parte de atrás, contamos con la ayuda del perro pastor que obliga a las ovejas a que sigan la cabaña, pero es necesario que haya un grupo de ellas que tire voluntariamente delante.

El trabajo del pastor que va delante es menos cansado que el que va atrás, pero debe dirigir bien el camino. El de la retaguardia tiene que estar muy atento a que no se queden ovejas perdidas.

Lo mismo ocurre con los proyectos empresariales. Un buen tándem permite que una persona se dedique al cumplimiento de los objetivos y que otra se ocupe de las problemáticas adicionales que van surgiendo.

De esta forma no dejamos que las problemáticas urgentes pero no importantes nos despisten de dedicarnos a los aspectos menos urgentes pero si importantes para el desarrollo del proyecto.

Ni demasiado enfocados en el desarrollo descuidando la retaguardia, ni demasiado prudentes para no avanzar. Por eso, habitualmente, este doble rol lo desempeñan distintas personas.

Reinventarse

Visitar el trastero o la casa de una persona anciana es una verdadera lección de marketing sobre el ciclo de los productos. Ver como los objetos ya han perdido su funcionalidad o han sido remplazados por otros.

En los libros de marketing se explicaban casos tópicos como el que ocurrió con muchos de los proveedores del sector de los carruajes cuando se popularizaron los coches de motor de combustión.

En las últimas décadas, debido al avance extraordinario de la tecnología, hemos vivenciado personalmente la obsolescencia de muchos productos que utilizamos cotidianamente.

En este momento económico, nos estamos encontrando con muchos productos que ya no se consumen no por su obsolescencia, sino por el descenso de los ingresos de los consumidores.

Muchos sectores se están viendo damnificados por este descenso del consumo. Como consecuencia muchas empresas están viendo como se pone en peligro su supervivencia si se mantienen sus ventas por debajo del umbral de rentabilidad.

La cultura establecida del “low cost” está haciendo que vayan ganando paulatinamente cuota de mercado el segmento del bajo coste y, significativamente, el canal de Internet que permite reducir los márgenes.

Cuando una empresa lleva más de tres años en el mercado es fácil analizar la propuesta de valor que oferta a sus clientes y analizar la segmentación específica de los  mismos según sus particularidades.

En esta situación, como el cliente está satisfecho con el valor que le ofertamos, va repitiendo sus compras y se mantiene el ciclo productivo, económico y financiero de la empresa.

Pero, ¿qué ocurre cuando los clientes ya no empiezan a comprar de la misma manera? Si es un cliente que queremos retener, habitualmente le ofertamos unas condiciones más competitivas. Es decir, menor precio, mejores prestaciones o facilidades de pago.

Si estas nuevas condiciones las tenemos que ir extendiendo a toda la cartera de clientes, nos supondrá una reducción de los márgenes de rentabilidad a no ser que podamos reducir los costes en la misma proporción.

Cuando esto ocurre, la estrategias que se toma es la de intensificar la acción comercial para incrementar las ventas y la introducción de nuevos productos que tengan una mayor rentabilidad.

Ambas estrategias suponen una inversión. La comercial con gastos de personal, viajes, comunicación y reforzamiento de nuevos canales, como son el de Internet y, específicamente, las redes sociales. Si funciona bien, su eficacia es a corto plazo.

Sin embargo, el lanzamiento de nuevos productos no tiene una eficacia tan a corto plazo y requiere, igualmente, de una inversión. Pero, si funciona, suele ser la medida que permite recuperar la rentabilidad empresarial.

La internacionalización de la actividad, cuando es posible, es una estrategia que combina tanto lo comercial como el lanzamiento de un producto, en cuanto que es necesario adaptarse a los nuevos mercados.

En el caso de las microempresas y los trabajadores autónomos, la internacionalización supone la emigración, como está ocurriendo con algunas profesiones liberales en nuestro país.

En algunos casos, su estancia será temporal y volverán con nuevos enfoques, contactos y conocimientos de otros mercados que les posibilitará retomar la actividad empresarial nuevamente.

Algunos países, como es el caso de Chile, intentan aprovechar esta emigración de talento humano para captar emprendedores innovadores que contagien a los ya existentes en su país.

El programa Start Up Chile ha seleccionado 1.000 proyectos a los que ha facilitado un visado de entrada y una subvención de 40.000 dólares con el objetivo de captar aquellos emprendedores a quienes no se les permite su entrada en Estados Unidos.

Algunas ciudades europeas, como es el caso de Londres y Barcelona, han intentado con otro tipo de ofertas atraer a emprendedores internacionales con el objetivo que sean catalizadores de la innovación en su entorno.

Se les está pidiendo que faciliten el “reinventarse” del tejido empresarial. Actúan como una corriente de aire que limpia el ambiente cargado y nos permiten estar más predispuestos al cambio.

Stanford o Harvard

En el último año, las grandes universidades de Estados Unidos, Harvard, Massachusetts Institute of Technology y Stanford, han abierto sus estudios a todo el mundo a través de sus plataformas de enseñanza por Internet.

Algunos de estos estudios se pueden hacer de forma gratuita. Así, la Universidad de Stanford a través de su plataforma http://online.stanford.edu/ nos permite acceder a diferentes cursos de emprendeurismo.

En este trimestre podemos realizar gratuitamente algunos sobre creatividad, tecnología, finanzas y dirección de empresas innovadoras, pudiendo acceder a los mejores contenidos en dichas materias. Podemos inscribirnos en  https://venture-lab.org/ .

Este acceso gratuito a los contenidos de las grandes universidades de referencia, es una evolución más de la globalización que se está produciendo en todos los eslabones de la cadena de valor empresarial.

Uno de los elementos que consideramos como recurso clave en todos los modelos de negocio es la disposición de los conocimientos, la tecnología y las personas cualificadas para ponerlas en valor.

Pero, muchas veces, la dificultad viene en el modo de mantener dichos conocimientos, el acceso a la tecnología y el mantener el nivel adecuado de competencias en el personal de la empresa.

Por ello, la importancia de la formación y el benchmarking empresarial como actividades clave para “mantener afiladas” las competencias de conocimiento e innovación.

Hay un refrán que dice que “el infierno está empedrado de buenos propósitos”. Algo parecido ocurre con el tema del mantenimiento de competencias de formación e innovación.

Es muy fácil decir que lo queremos hacer, pero es difícil la forma de establecerlo operativamente en los planes de acción de cada empresa y, mucho más, valorar si es exitoso.

La apertura a estas grandes universidades es muy interesante para acceder a sus cursos y materias innovadoras de primera mano y mantenernos alerta sobre el estado de la materia que nos incuba.

En el caso de Stanford y, si nos  interesa el tema emprendedor, nos podemos subscribir a newsletter periódicas que nos obligan a no perder la atención a las noticias sobre dicha materia.

Este es el caso de http://ecorner.stanford.edu/, el lugar de Internet que la universidad tiene para mantener el espíritu emprendedor. Nos podemos subscribir para que nos envíen periódicamente novedades.

Su metodología habitual son los pequeños vídeos, que nos pueden llegar también al móvil, donde profesores y emprendedores comentan aspectos relevantes de temas empresariales.

Precisamente, esta última característica es una de las más importantes para mantener afilada la innovación, el estar atento a lo que están haciendo otras empresas similares o de referencia.

Estar atentos para poder imitar la forma cómo han conseguido ellas llegar y mantener esa capacidad y analizar las posibilidades de adaptarlo a las características de nuestra empresa y entorno.

Se trata de posibilitar esta doble orientación, primero al conocimiento y, segundo, a la innovación enfocada al mercado. Siendo fundamental esta última para mantener la competitividad y los resultados.

Estar al día de los conocimientos de nuestro sector es relativamente fácil a través del acceso a publicaciones y asistencia a eventos y ferias relacionadas con el mismo que se hacen periódicamente.

Y, como ya hemos visto, en Internet y en el móvil podemos acceder a recursos que nos posibilitan programar este tipo de mantenimiento de información y alerta tecnológica para que nos lleguen cada cierto tiempo.

Más difícil, es tener referente de otras empresas que estén innovando y nos puedan servir de modelo para adaptarlo a nuestra propia empresa y entorno en el que nos desenvolvemos.

Como ya hemos visto, es fácil el acceder a estos referentes a nivel global y, tal vez, tengamos que desarrollar la capacidad de saber adaptarlo a nuestro ecosistema más cercano.

Consumidores multicanal

Los canales de distribución a través de lo cuales nos relacionamos con los clientes están cambiando tanto con las costumbres de los consumidores, como con las posibilidades de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones.

Este hecho no sólo está afectando al canal de comunicación y de compra, sino en los propios procesos de logística afectados en la cadena de valor de entrega del producto o del servicio.

Una de las empresas que más ha innovado en estos aspectos logísticos de distribución es Tesco. Vamos a analizar dos de sus innovaciones más interesantes, las tiendas virtuales en los andenes del metro y los “Dark Stores”.

Las tiendas virtuales en los andenes del metro fueron lanzadas en el año 2011 en Corea del Sur con el objetivo de animar a los viajeros a comprar a través del móvil mientras estaban esperando.

Para ello se ha creado unos carteles luminosos simulando las estanterías de las tiendas físicas pudiendo adquirir los productos escaneando el código QR mediante una aplicación en el teléfono.

Las órdenes realizadas pueden prepararse en apenas unas horas, pudiendo en algunos casos llegar a recoger el pedido cuando los viajeros han llegado a sus destinos desde el trabajo.

Esta ingeniosa innovación se fundamenta en la capacidad que están permitiendo los nuevos teléfonos de poder comprar a través de ellos de una forma muy sencilla, siendo en pocos años los dispositivos más utilizados.

La segunda innovación (los “dark stores”, tiendas oscuras) se fundamenta en la necesidad de cambiar la logística para afrontar la cada vez mayor demanda de pedidos a través de Internet.

Inicialmente, los pedidos de Internet se hacían desde las propias tiendas tradicionales, preparando las cajas y procediendo después a su distribución a los domicilios de los clientes.

En la actualidad, los “dark stores” es la opción que se está introduciendo en aquellas áreas donde se está produciendo un mayor uso de la compra a través de Internet con el objetivo de mejorar su eficiencia y potenciar el canal.

Se trata de tiendas con estanterías de productos similares a las de una tienda tradicional de Tesco, pero en las que únicamente están comprando los empleados para ir preparando los pedidos.

Estos pedidos pasan a una zona automatizada de almacenamiento donde se clasifican las órdenes para luego organizar la distribución a los domicilios de la forma más eficiente posible.

Estos cambios de uso de los canales de hacer pedidos y de la preparación de los mismos permiten una mejor adaptación a la conducta del consumidor cada vez más flexible en la forma de comprar.

La combinación de ambas innovaciones (el uso del teléfono móvil y los “dark stores”) está posibilitando cambios en la forma de ofrecer los productos y las ofertas personalizadas a los clientes.

Pero, igualmente requiere una adaptación de los proveedores de los supermercados a las nuevas formas de entrega de sus productos, tanto en la cantidad, la localización, como los formatos.

Estas innovaciones de estas grandes empresas multinacionales pueden impresionar y hacer pensar que difícilmente pueden utilizarse por las empresas habituales de nuestro entorno.

Sin embargo, las tecnologías que se están utilizando (al menos las aplicaciones de los teléfonos móviles) están al alcance de todos tanto por la facilidad de su uso, como la de su precio.

La segunda parte, la de la preparación de los pedidos en los “dark stores” es más dificultosa, pero nos sirve como ejemplo de la necesidad de cambiar los procesos internos para afrontar el crecimiento del comercio electrónico.

Los ejemplos analizados muestran cómo se están transformando los modelos de negocio conforme van evolucionando las formas de comprar con el uso de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones.

La mayoría de los modelos de negocio tiene que pensar en la necesidad de adaptar los canales de logística a un escenario de hibridación entre el comercio electrónico y el tradicional.

Lectura virtual

El pasado 20 de setiembre tuvo lugar en España el lanzamiento de la segunda entrega de “La Trilogía del Siglo” titulado “El invierno del Mundo” del reconocido escritor Ken Follet.

La versión en español tiene el precio de 24 euros y la podemos encontrar en el formato de papel pudiéndolo comprar en las librerías tradicionales o a través de Internet, en este caso con los gastos de envío incluidos en el precio.

También lo podemos encontrar en versión electrónica para Tablet y Libro electrónico por unos 16 euros. Supone una reducción en el precio del 33%. En el caso del idioma inglés, está reducción alcanza el 50%.

Visto desde fuera, parecería que el libro de papel tiene que tender a desaparecer porque su precio es mayor. Sin embargo, no estamos comparando el mismo tipo de producto, sino modelos de negocio distintos.

El mercado del libro en España está regulado tanto en su precio, como en los descuentos permitidos. La venta por comercio electrónico suele incluir en el precio de venta la distribución del libro por correo ordinario.

El mercado del libro electrónico se trata de un modelo de negocio distinto. Primero, porque es necesario que el usuario disponga de un dispositivo de lectura que tiene un precio entre 100 y 300 euros.

Segundo, porque es necesario que desde ese dispositivo podamos acceder a un distribuidor de contenidos que disponga de una oferta amplia de libros y sea de confianza para la transacción.

Tercero, porque cambia los hábitos de lectura que se tenían con el libro y posibilita un sistema relacional distinto en toda su cadena de valor. Así, que podríamos hablar mejor de lectura virtual en vez de libro electrónico.

El requerimiento de un dispositivo de lectura está posibilitando que se generen ecosistemas cerrados según sea la elección que hayamos considerado. Entre los más destacados nos encontramos Amazon y Apple.

Amazon comenzó siendo un comercio electrónico de libros y ha derivado en un comercio electrónico generalista y en una plataforma de lectura virtual a través de su dispositivo Kindle.

Apple comenzó con la venta de música a través de iTunes para el iPod y ha derivado en un comercio electrónico de contenidos multimedia fundamentalmente para su dispositivo iPad.

Ambas plataformas crean una relación con el cliente diferente según sea su segmentación buscando la fidelización. También es distinta la forma de obtener los ingresos

El crecimiento de este nuevo modelo de negocio viene del éxito en determinados segmentos de mercado a los que se está aportando valor. Veamos dos segmentos, el de los “commuters” y el infantil.

Los “commuters” (quienes hacen largos traslados al trabajo en medios de transporte público) es uno de los nichos de mercado tanto del Kindle como del iPad porque permite un entrenamiento durante el trayecto.

Los niños (que habitualmente tienen que desplazarse a casa de los abuelos o durante el fin de semana) es otro nicho de mercado porque permite disponer de todos los libros de forma fácil y sin ocupar espacio.

En ambos casos, el Kindle es el más utilizado por su precio inferior, menor peso y tamaño y por la gran duración de las baterías que hace que no tengamos que preocuparnos en cargarlas. Su valor añadido es la usabilidad.

El iPad no cuenta con los anteriores parámetros de usabilidad, pero permite muchísimas más funciones que el Kindle en aplicaciones multimedia, comunicaciones y acceso a Internet.

Ambas plataformas son entornos cerrados (a diferencia de las Tablet con Android) que posibilitan una relación cercana y segura con el cliente utilizando sus canales propios. Apple, el iTunes y Amazón, la Kindle Store.

Esta relación de fidelización permite una adaptación de la fuente de ingresos basándose en la segmentación de los clientes, pudiendo adaptarse mejor a sus necesidades. No es lo mismo un usuario ocasional que uno extensivo.

En el caso de Amazón, al buscar una fidelización del usuario, vende el Kindle a un precio muy competitivo para que no sea una barrera de entrada al nuevo modelo de negocio de la lectura virtual.

Financiación 2.0.

El desarrollo de las posibilidades de Internet va transformando paulatinamente la mayoría de los procesos de negocio de todas las actividades económicas sin poder prever su alcance.

Así, el desarrollo de la denominada Web 2.0., en la que se premia la participación de los internautas sobre la consulta de contenidos, está desbordando este concepto a otras áreas de gestión.

Si bien, el desarrollo de las redes sociales, con su buque insignia en Facebook, es la parte más visible de este proceso, nos encontramos con otros entornos, entre los que se encuentra la financiación alternativa.

Uno de estos instrumentos de financiación alternativa es el “crowfunding”, consistente en la captación de recursos para un proyecto proveniente de un amplio público, preferentemente a través de Internet.

Kickstarter es la más conocida de las redes de este tipo de financiación alternativa. Con apenas tres años de vida, ha lanzado 68.224 propuestas con un porcentaje de éxito del 44% suponiendo una financiación de 275 millones de dólares.

Pebble, un reloj personalizado, es el proyecto que ha tenido más éxito. En tan sólo un mes logró captar 10.3 millones de dólares por parte de 69 mil personas. Una media de 150 dólares.

Aunque, son los videojuegos el tipo de proyecto que más éxito tiene en esta red. Su desarrollo requiere una media de unos 3 millones de dólares con una aportación de unos 45 dólares.

Es precisamente en el sector creativo, como los videojuegos, donde está teniendo más éxito el crowfundig, sobre todo en los casos (como es la música y el cine) en el que es muy difícil encontrar la financiación tradicional.

En los ejemplos tratados (el reloj personalizado y el videojuego) la principal motivación de la aportación de las personas es una especie de “pre compra”, al prometérsele a cambio el producto cuando esté finalizado.

Este tipo de motivación de pre compra es posible en tipologías de productos o servicios donde es posible prometer la entrega o disfrute del mismo cuando se finalice el proyecto con éxito. Por eso se entiende que sean capaces de obtener tanta financiación.

En determinados proyectos creativos y de mucha menor cuantía, la motivación de la financiación del proyecto es principalmente altruista, entendiéndose como una donación al mismo.

Igualmente, existe la posibilidad de utilizar el crowfunding para sondear la aceptación de la propuesta por el mercado. Ya se ha comentado que el éxito de financiación de proyectos en Kickstarter es del 44 por ciento.

El lanzamiento de un proyecto en este tipo de financiación alternativa supone un desarrollo previo del Plan de Negocio y del retorno que estamos ofreciendo a quienes nos ayuden.

De forma que, al igual que se realiza en la financiación tradicional, es necesario realizar un Plan Financiero con la misma rigurosidad, aunque estemos abordando otro tipo de retornos alternativos al puramente dinerario.

Como ya hemos visto, la mayoría de proyectos financiados a través de crowfunding conlleva un retorno en producto o servicio para quienes hacen la aportación, siendo minoritarios los propiamente realizados como donativos.

Así, no hemos de confundir financiación alternativa con financiación gratuita. Se entiende por financiación alternativa a la realizada al margen del sector bancario, que tradicionalmente ha hecho esta función.

Debido a la crisis de este sector financiero y la complejidad de los nuevos proyectos empresariales, la financiación alternativa por otro tipo de entes empresariales o por inversores privados está yendo en aumento.

Para el caso la financiación alternativa de pequeños proyectos empresariales nos encontramos con la figura de los inversores privados (los llamados Bussines Angels) que conocedores de un sector quieren invertir en el mismo.

A diferencia del “capital amigo” semilla para comenzar un proyecto (familia, conocidos y arriesgados), la captación de este tipo de capital, además de requerir un análisis previo minucioso del negocio, también conlleva su fiscalización posterior.

Aunque la captación de un inversor privado requiere de una relación personal, las herramientas que actualmente tiene Internet posibilitan el ampliar la amplitud geográfica y la forma de colaboración.

Informal a formal

En la creación de nuevo valor económico debemos distinguir entre el que desarrollan las empresas ya existentes (mediante la expansión en el mercado o el lanzamiento de nuevos productos) y el de las personas físicas.

En el primer caso, el empresarial, nos encontramos con una estructura formalizada que creará nuevo valor según su capacidad para incrementar la cuota de mercado o el despliegue de nuevos productos.

La manera más habitual para mantener esta tensión creativa es la incorporación periódica de nuevas personas con nueva ideas o la adquisición de jóvenes empresas  innovadoras.

De esta forma se aúnan las sinergias del conocimiento real del mercado y de la creatividad proveniente desde otras perspectivas distintas, posibilitando una mayor creación de valor.

En el segundo caso, el de las personas, el proceso creador que conlleva la creación de valor económico, salvo cuando se sale de una empresa para realizar la misma actividad, se suele formalizar paulatinamente.

Uno de lo inicios habituales es el desarrollo de una afición. Así, la informática, algún deporte, o multitud de otras posibilidades. Es la dedicación de muchas horas la que nos lleva a tener un conocimiento profundo del sector.

Un conocimiento como usuario que permite vislumbrar las nuevas tendencias que, muchas veces, desde las empresas no se es consciente de las mismas hasta que se formalizan como producto o servicio.

Sin embargo, como usuario no se suelen tener las competencias adecuadas de comercialización y gestión empresarial necesarias para analizar la viabilidad del proyecto como emprendedor.

Aunque, debido a las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, es posible probar la viabilidad de algunas tipologías de proyectos sin realizar un desembolso inicial alto.

Además de la posibilidad de la virtualización (comercio electrónico), existe la posibilidad de la deslocalización (sin necesidad de un local fijo) en determinado tipo de servicios.

El caso más conocido de deslocalización es la venta ambulante, pero cada vez hay más servicios como es el cuidado a domicilio o la realización de actividades en espacios públicos como hacen los entrenadores deportivos personales.

Muchos de estos proyectos emprendedores pueden acabar localizándose una vez que se conoce el mercado y se garantiza la viabilidad del proyecto formalizándose en nuevas empresas.

El origen de esta deslocalización, en ocasiones, es el ahorro de un coste fijo por el local, pero en otras es el acercar el producto o servicio al cliente, o crear un nuevo concepto, como sería el del gimnasio en espacios públicos.

Como vemos, cada vez se hace más difícil diferenciar entre comercio virtual, móvil, ambulante o localizado dado que las nuevas tecnologías están permitiendo su interacción.

A la vez, se está produciendo una continua innovación logística. Así, surgen los locales donde recibir y devolver los pedidos de Internet, o nos encontramos con publicidad con código QR (código de respuesta rápida) que nos permite interactuar.

Estos nuevos intermediarios logísticos permiten nuevas posibilidades de venta, como es el caso de enviar distintas tallas o colores de ropa, probárnoslas y devolver las que no nos quedan bien o no nos gustan.

Con una innovación tan rápida (no digamos ya en el mercado de las aplicaciones para dispositivos móviles) es muy complicado y difícil garantizar la viabilidad de los nuevos proyectos dada la continua aparición de otros nuevos que los superan.

Algunos de estos proyectos pueden tener una viabilidad empresarial si se mantienen en una escala reducida que les permite poder adaptarse a los nuevos procesos de innovación.

Precisamente es esta capacidad de adaptación su punto fuerte. En cuanto se quiere formalizar la innovación a gran escala se pierde esta ventaja competitiva que permiten las estructuras reducidas.

Su punto débil es la capacidad para comercializar lo más rápido posible la innovación. La excusa que se suele pensar es que todavía no está desarrollado del todo. La realidad es que no conocemos adecuadamente el mercado.