Océano Azul

La segunda mitad del siglo XX fueron años de mucho desarrollo en los pueblos de la montaña de nuestros valles del Pirineo. Se pasó paulatinamente de una economía de subsistencia a una de mercado

En esta transformación de la economía jugaron un papel relevante los transportistas que permitían el traslado de las mercancías a los mercados desde los pueblos más alejados de los valles.

Había que transportar productos agrícolas, vino, leche, madera, carbón, productos de la construcción y una lista de productos que fueron haciéndose necesarios conforme iba desarrollándose el territorio.

En el Valle del Isábena, había dos transportistas, José María de Casa Peix y Nicolau de Casa Molinero, que durante varias décadas no pararon de hacer viajes, pero sin hacerse competencia, había sitio para todos.

A lo más, algún pique por quien llegaba antes a Zaragoza para transportar la madera que venía de los montes del Alto Isábena. Había que estar a las 8 en la capital. Imagínense lo que madrugaban.

Nicolau, unos meses antes de morir, le pidió a un sobrino de José María, que también había trabajado con el camión que le llevara hasta el puerto de Bonansa para ver aquellas tierras que tanta vida le dieron.

Desde el alto de Bonansa, Nicolau vería los mares de árboles tanto en la cara norte como en la cara sur. En sus ojos se quedaría la amplitud de aquel espacio que le volvía a la vida en lo profundo de su cerebro.

Sin saberlo, José María y Nicolau, estaban desarrollando sus negocios en un océano azul, un mar libre de otros barcos que se hacen la competencia. Así, es como se llama la estrategia que vamos a comentar.

La estrategia del océano de azul es acuñada por Kim y Mauborgne en un libro muy vendido. Se trata de un método para evaluar las propuestas de valor y los modelos de negocio explorando nuevos segmentos.

El método se basa en buscar nuevos segmentos de mercado a través de la diferenciación en vez de competir en sectores ya existentes, de forma que estaremos desarrollando nuevos mercados sin competencia.

El objetivo es aumentar el valor que obtienen los clientes mediante la creación de ventajas y servicios nuevos, al tiempo que se eliminan los componentes menos valorados con el fin de reducir costes.

Para realizar esta innovación en valor se realiza una análisis del negocio planteando cuatros preguntas. Primera pregunta: De las variables que el sector da por sentadas, ¿cuáles se deben eliminar?

Segunda: ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del sector? Tercera pregunta: ¿Qué variables se deben aumentar muy por encima de la norma del sector? Cuarta: ¿Qué variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?

Además de esta innovación en valor, el método de Kim y Mauborgne propone la exploración de grupos que no sean clientes para crear océanos azules y llegar a mercados que están vírgenes.

Esta estrategia se puede trabajar muy bien en el Lienzo de Modelo de Negocio debido a que éste se divide en dos partes: la derecha, centrada en el valor y los clientes, y la izquierda, basada en el coste y la infraestructura.

De forma que se puede visualizar la estrategia del océano azul que pretende aumentar el valor y reducir los costes de forma simultánea. El primer paso es identificar los elementos de la propuesta de valor que se pueden eliminar, reducir, aumentar o crear.

Luego, en cada uno de los bloques del Lienzo de Modelo de Negocio nos podemos plantear las preguntas referentes a las cuatro acciones comentadas de forma que se visualiza globalmente las posibilidades que tenemos.

Una vez visualizadas las posibilidades, podemos plantear distintas estrategias basadas en cambios en cada uno de los bloques. Este ejercicio supone simultáneamente un ejercicio de creatividad y concreción.

Nos permite una amplitud de vistas, como las que tenemos en el océano, para poder desenvolvernos en el día a día de nuestras organizaciones. De manera que la miopía diaria no nos desenfoque de nuestros objetivos.

Como hizo Nicolau, de vez en cuando, es bueno subir al puerto para ver las vistas del camino que hemos recorrido y queremos seguir recorriendo para darle un sentido más amplio.

Lean Start Up

La gestión ágil en la empresa (Lean Management) desde el comienzo de la idea hasta el crecimiento de las empresas está deviniendo una tendencia que va sobrepasando el ámbito tecnológico de donde surgen.

Estas técnicas de gestión ágil provienen del entorno de la Universidad de Stanford y su reconocido Silicon Valley. Debido a su eficacia, tanto en proyectos emprendedores como en empresas, se está generalizando su utilización globalmente.

En un momento socioeconómico donde es necesario dar respuestas rápidas en la innovación en el ámbito empresarial para mantener la competitividad, es necesaria la aplicación de estas metodologías también rápidas.

Desde CEEIAragón se está difundiendo el conocimiento de estas técnicas tanto a los emprendedores como a las empresas para poder comenzar a aplicarlas en la valoración y gestión de nuevos proyectos.

Estas metodologías CEEIAragón las utiliza en el asesoramiento a emprendedores y empresas para acelerar el proceso desde la idea al modelo de negocio,  la validación del mercado y la creación de la empresa.

Una de la metodologías que han dado a conocer es la técnica del Lienzo de Modelo de Negocio que facilita de una forma gráfica el poder generar modelos de negocios y rehacer los ya existentes.

El Lienzo es una herramienta de modelo de negocio que describe de manera lógica y global la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor. Su utilización es cada vez más extendida.

Se trabajan de forma conjunta sobre 9 módulos: Segmentos de mercado, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costes

Otra herramienta de gestión ágil es el Customer Development (Desarrollo del Cliente) que nos ayuda en el proceso de descubrir el cliente, validar su existencia,  estudiar  el mercado y construir la empresa.

Esta metodología nos permite determinar en CEEIAragón tres estados del proceso emprendedor: Comienzo, Preincubación e Incubación. A continuación describimos cada uno de ellos.

1) Comienzo: De la idea al modelo de negocio trabajando en la Sala de Aceleración de Ideas y Coworking. Se trata de aprender cómo funciona el modelo de negocio y testar distintas hipótesis.

En esta etapa que dura hasta 6 meses se trata de descubrir el cliente (Customer Discovery) utilizando la herramienta del Lienzo de Modelo de Negocio y, después, validarlo con un Mínimo Producto Viable logrando un cliente que lo compre.

2) Preincubación: Del modelo de negocio a la validación al plan de empresa disponiendo de un espacio propio para su desarrollo. Esta etapa dura hasta un año teniendo el objetivo de estudiar y planificar la escalabilidad de captación de clientes.

Este proceso se llama Customer Creation. Al final del proceso el objetivo es tener un plan de empresa en el hayamos establecido las necesidades y el funcionamiento de las diferentes áreas funcionales.

3) Incubación: Crecimiento de la empresa en las instalaciones del centro contando con asesoramiento y servicios. Esta etapa es en la que se inicia y desarrolla el proyecto empresarial.

Tiene una duración entre 3 y 5 años en el que la empresa necesita tanto instalaciones propias como comunes, como asesoramiento y facilitación de relaciones con otras empresas.

Para posibilitar este proceso disponemos de una Sala de Aceleración de Ideas donde se facilita el proceso creativo y el trabajo en grupo con las herramientas y metodologías del Lienzo de Modelo de Negocio y el Customer Development.

Es una sala pensada para el trabajo creativo visual en grupo pudiendo desarrollar y discutir las distintas posibilidades sobre soportes de papel, utilizando tanto rotuladores como pegatinas.

Los emprendedores y las empresas pueden trabajar sobre sus nuevos proyectos en un ambiente propicio distendido que facilita estos procesos creativos y estratégicos alejados de sus entornos de trabajo habituales.

Para dar a conocer el funcionamiento de la metodología estamos realizando cursos específicos, talleres rápidos prácticos de iniciación, y acompañamiento con los proyectos emprendedores.

HU-164

Hace 100 años apenas había 50 coches en la provincia de Huesca. Los utilizaban algunas autoridades y empresarios para realizar más rápidamente sus tareas profesionales.

Era el comienzo de la una revolución del transporte y de los estilos de vida que transformó tanto la economía como las ciudades. El automóvil pasó a ser un protagonista ineludible.

Se fue convirtiendo en un recurso clave tanto en la esfera personal como empresarial que incidía en todas los procesos de la cadena de valor de la fabricación de productos y realización de servicios.

Hace 100 años ocurría con el automóvil lo mismo que está ocurriendo con la utilización de los dispositivos móviles con acceso a Internet. Un recurso clave que está también incidiendo en todas las esferas.

En nuestra provincia el uso empresarial del automóvil viene unido a la puesta en marcha de grandes proyectos hidroeléctricos como fueron los saltos de La Peña, El Run y Lafortunada.

Precisamente la Sociedad Hidroeléctrica Ibérica (conocida popularmente como Iberduero) adquirió en febrero de 1921 un Ford que se le concedió en nuestra provincia la matrícula HU-164.

El coche tenía un motor de cuatro tiempos con una potencia de 18 caballos que podía llevar 150 kilos de carga. Tenía una marcha para delante y otra para detrás. Como extra contaba con un claxon eléctrico.

Suficiente para las necesidades de transporte de los ingenieros de la compañía hidroeléctrica que vivían en Salinas. Circulaban por una carretera construida por la propia compañía a partir de Lafortunada.

Un vecino de Labuerda llamado Antonio subía semanalmente con su carro hasta el Sanatorio de Pineta para suministrarle con alimentos que había comprado por los pueblos, principalmente  de La Fueva.

Muchos días habría visto a Don Luis, el ingeniero jefe, adelantándole con el flamante coche a su carro tirado por un caballo. Cuando ocurría, al llegar a casa, solía decir que un coche le ayudaría mucho en su negocio como comerciante.

Pasaron algunos años, pero en febrero de 1929 le acababa comprando Antonio  el coche a Iberduero. El coche con matrícula HU-164 fue después vendido a un transportista de Ainsa, para acabar yendo posteriormente a Zaragoza.

Aquel Ford fue un recurso clave para la actividad comercial de Antonio. Sus hijos, que continuaron con negocios de comercio, fueron pioneros en sus comarcas en la adquisición de primero furgonetas y, después, camiones.

El coche era un recurso clave que le permitía ir más rápido, más cómodo y con más carga en su actividad de comprar provisiones por los pueblos de la Fueva para el sanatorio de Pineta.

El aprovisionamiento del sanatorio le obligaba a realizar dos viajes semanales, de forma que hacía un circuito continuo entre La Fueva y el Valle de Pineta recorriendo los pueblos del Valle del Cinca.

El tener este cliente fijo le posibilitaba disponer de un grupo de proveedores fijos con los que mantenía una relación estrecha y, que a su vez, también eran clientes de otros productos que comercializaba, sobre todo artículos textiles.

El coche le permitió a Antonio alargar la ruta comercial y acarrear más mercancía hacia otras poblaciones del Sobrarbe, ampliando así tanto la cartera de clientes como la gama de productos.

Hemos visto un ejemplo en que claramente hay un recurso que es clave para hacer más competitivo el modelo de negocio permitiendo un mayor volumen de ventas al poder llegar a una población mayor con más productos.

Pero, un recurso clave por sí sólo no es un motor del modelo de negocio. En el ejemplo, el origen del negocio es satisfacer una necesidad de aprovisionamiento a un cliente que requería un volumen suficiente de productos para hacer rentable el desplazamiento.

Durante muchos años Antonio había aprovisionado al sanatorio de Pineta con un carro tirado con un caballo de forma satisfactoria para el cliente. La incorporación del coche únicamente permitió que hiciera el desplazamiento más rápido.

El vehículo permitía una mayor rapidez de la actividad, pero seguía siendo necesarios los dotes comerciales de Antonio para ganarse la confianza de sus clientes y proveedores.

Negocios que jubilan

En la década de los 80 del siglo pasado regentar un estanco de tabacos era el paradigma del negocio que te podía llevar a la jubilación realizando un trabajo con clientes asegurados.

Eso mismo pensaron Antonio y Ramón cuando se establecieron con el negocio y fueron aprendiendo mutuamente las estrategias para desarrollar la actividad del despacho de tabaco.

Ambos se pasaban más tiempo fuera del establecimiento que dentro, visitando los bares que les compraban tabaco o donde comenzaban a instalar aquellas máquinas de tabaco que, hoy en día, nos parecerían antigüedades.

Los establecimientos de hostelería no eran únicamente un cliente, sino unos socios clave en el negocio de despachar tabaco dada la afluencia en España a los bares como lugar de ocio.

En aquellos años que la economía funcionaba bien, apenas había problemas en la relación porque había consumo y ambas partes estaban satisfechas con las ganancias. Bastaba alguna atención para mantener al cliente socio contento.

Pero, con los años, el negocio del tabaco no ha sido ese mercado tranquilo que se iba a mantener estable durante 30 años hasta que uno se jubilara, sino que ha habido una escalada de restricciones que lo han ido complicando.

Al tradicional mercado negro de tabaco, se le fue añadiendo la prohibición de la publicidad y la subida sistemática de impuestos por parte del gobierno cuando le ha convenido.

Luego, le han seguido la prohibición de fumar en los lugares públicos para, finalmente, no poder fumar en los propios establecimientos de hostelería. Esta restricción, unida a la crisis, ha hecho que muchos de estos negocios no sean rentables.

Una gran parte de estos negocios han sido traspasados a emigrantes que los mantienen más horas abiertas, sobre todo asiáticos, para poder alcanzar el umbral de rentabilidad del establecimiento.

La crisis ha hecho que los despachos del tabaco no fíen el género, de forma que se ha generalizado la máquina expendedora como canal de distribución, obteniendo el bar un porcentaje de las ganancias.

La obligación del control de edad para comprar tabaco y el incremento del precio han hecho que se haya tenido que invertir en los mandos a distancia de activación, y en la implementación de billeteros.

Todo este incremento de costes del mantenimiento de las máquinas hace que sea necesario negociar el reparto del beneficio. Tradicionalmente, este trato era personalizado con cada establecimiento.

Sin embargo, ahora nos encontramos que una gran parte de los parques de máquinas expendedoras que tienen los estancos están situadas en establecimientos regentados por emigrantes que se comunican las condiciones facilitadas entre ellos.

Si a estos hechos, le añadimos la amenaza (como ya ha ocurrido en Australia) de permitir únicamente un único tipo de cajetilla igual para todas las marcas sin distinción de colores, ni logotipos, vemos que el negocio no es ni mucho menos tranquilo.

Pero, Ramón, que está a punto de jubilarse, cree que el negocio podrá mantenerse otros 30 años más hasta que se jubile su hijo. Está muy contento de la forma como ha sabido adaptarse a las nuevas formas de consumo de tabaco de liar.

Hemos puesto este ejemplo de un despacho de tabaco, que a simple vista parece sencillo, como un ejemplo para ver la importancia del análisis de los socios clave en el modelo de negocio.

En el caso del tabaco, el establecimiento de hostelería pasa de ser un gran cliente a un socio clave. Ambos se necesitan mutuamente para mantener la rentabilidad de sus actividades.

Ambos, deberían ser conscientes de los recursos que adquieren unos de otros, así como de las actividades que realizan para poder mantener una relación simbiótica más eficaz para las dos partes.

Un establecimiento de hostelería es un socio clave para distintas actividades que dependen de su clientela. Es el caso tradicional de las máquinas de juego y el de las cerveceras.

Seguramente, llevados por la  innovación tecnológica y el cambio de conducta del consumidor, los establecimientos de hostelería contarán con nuevas actividades para las que será un socio clave y le pueda asegurar su viabilidad.

La distancia óptina

En el cambio de los modelos de negocio de las actividades empresariales, la innovación tecnológica ha repercutido especialmente en dos áreas: la forma de relación con el cliente y los canales a través de los cuales lo hacemos.

El avance de las tecnologías de la información y las comunicaciones ha incidido tanto en la conducta del consumidor como en los interfaces utilizados en el proceso de compra.

Estas nuevas tecnologías de la información permiten una relación muy estrecha con el cliente que, en muchas ocasiones, puede agobiar y tener el efecto adverso al previsto inicialmente.

En educación se suele utilizar el lema de la distancia óptima con el alumno, ni muy cerca, ni muy lejos para evitar que interfiera negativamente en la labor pedagógica del profesor con el alumno.

En el ámbito empresarial, ocurre algo semejante. En teoría, todos queremos ser los “partner”, socios, de nuestros clientes y establecer una relación colaborativa, pero la realidad es que nuestros clientes cada vez reciben más ofertas continuamente.

De modo que no es fácil mantener esa distancia óptima, ni por parte de la empresa, ni por parte del cliente para evitar que haya malentendidos y, como consecuencia, posibles conflictos entre las partes.

“La distancia óptima” sería útil en toda la cadena de valor empresarial para evitar ofuscarnos con aspectos que en el medio plazo no nos van a ayudar, aunque sí en el corto plazo.

Es aquel dicho empresarial de dejar que sean otros los que se ganen el último euro. También, ejemplificado en refranes como “la avaricia rompe el saco”. En todo caso, se trata de no tensar excesivamente.

Algo parecido ocurrió a una mujer emprendedora del Pirineo hace 70 años, en una época de postguerra donde la situación económica era muchísimo más complicada que en la actualidad.

En una ocasión, la emprendedora, venía de regreso de vender por los pueblos con un carro. En el trayecto, se dio cuenta que una maleta que contenía ropa para la venta, se le había caído.

Dio la vuelta, pero no la encontró. Sólo se habían cruzado con un vecino que iba en bicicleta en sentido contrario. Así que sospechó que la había podido coger dicha persona y esconderla.

Esa noche, se puso a observar qué ocurría en la casa del vecino. Efectivamente vio como la maleta la cargaban escondida en un burro. Les siguió hasta que la ocultaron bajo tierra en un huerto lejano.

Cuando se fueron, la desenterró para llevarla a casa. La enseñó a unos vecinos contándoles lo sucedido para que fueran testigos al día siguiente cuando lo denunciara a las autoridades.

Volvió a enterrarla y su marido se quedó en el huerto, que estaba cercano al escondite, para vigilar que no la desenterraran mientras iba a avisar a las autoridades y, así, poner en evidencia al vecino.

Pero, entretenido en las faenas de la huerta, su marido no estuvo atento cuando vinieron a desenterrarla. La emprendedora cogió un berrinche monumental que le costó mucho tiempo olvidar.

Cuando escuchamos la historia, nos preguntamos porqué no se contentó con recuperar la maleta, que hubiera dado buen final después de la labor de investigación para encontrarla.

La búsqueda de una revancha excesivamente teatralizada para avergonzar al vecino hizo que no sólo no recuperara la mercancía, sino que mantuviera el mal humor durante largo tiempo.

Cuando nos obsesionamos, acabamos saturando la percepción distorsionándola dándole más valor a nuestra valoración subjetiva que a la propiciada por los hechos que ocurren.

Pero la realidad es tozuda y acaba por imponerse. En el caso actual, la complejidad hace que sea todavía más necesario mantener esa distancia óptima que nos permite saber donde nos encontramos.

Y saber, también, donde vamos. Las nuevas tecnologías, al igual que pueden complicar la relación con los clientes, igualmente nos pueden ayudar en este cometido de establecer el tipo de relación más adecuado.

Tomate Rosa

Ha acabado la reunión de la comunidad de vecinos en un edificio de Barbastro. Al terminar se quedan varios de ellos comentando sobre la cosecha del tomate rosa este año examinando unas cajas donde se han cogido los últimos para que acaben de madurar.

Ha sido un buen año. El vecino que más ha producido han sido varias decenas toneladas y el próximo año piensa plantar una hectárea más. Está contento porque ha logrado venderlos entre 0,80 y 1,80 euros el kilogramo, a pesar de la crisis.

Otro vecino, acaba de cambiar de coche para poder llevar mejor las cajas de la huerta e ir por las pistas de tierra. Dice que se autofinancia solo. Vende toda su cosecha a una céntrica frutería de la ciudad. Se diría que hay “una fiebre del tomate” en la ciudad.

Se dice que este año los precios al público han llegado a los 6 euros en Barcelona, donde se aprecia especialmente su sabor. De forma que hay margen para que el cultivador obtenga un buen precio.

En las tiendas de “El Vero” y “La Nueva Frutería” en el centro de Barbastro los precios han estado toda la temporada cerca de los 3 euros. Los visitantes no pueden evitar pararse para ver los preciosos ejemplares.

La discusión comienza a derivar sobre las características de sabor del tomate rosa y su diferencia con otros tipos como el de corazón. Se comenta su dulzura inequívoca para la ensalada.

Dulzura respecto a acidez. Cuatro vecinos  del Somontano haciendo una cata virtual, no de vinos, sino de tomates. Nos llevamos varios ejemplares para testarlos y saborearlos en ensalada.

Al llegar a casa, cada vecino partirá un tomate, tal vez con un poco de ajo, y lo regará generosamente con un aceite del Somontano para, al terminar de comer, untarlo con un buen cacho de pan. Acompañado de un vaso de vino de la tierra, es una buena merienda.

También se habla de las semillas, de la planta y los trucos de riego y mantenimiento para lograr un ejemplar que sea agradable a la vista, sobre todo que no se abra demasiado.

Este verano, en el mercado de verduras de lo sábados, se ha visto a muchos hortelanos vendiendo su cosecha. A veces, al que no conoce su extraordinario sabor, su presencia asimétrica y gran volumen lo puede retraer.

El aspecto preocupa especialmente, dado que cada ejemplar pesa unos 700 gramos, para que no se piense en la merma que tiene dado su elevado precio en comparación a otras variedades que se puede aprovechar totalmente.

El tomate rosa de Barbastro, tiene un sabor muy característico que lo hace fácilmente identificable y distinguirlo de otros. Además, consumido con otros productos del Somontano, como su aceite y vino, es una experiencia inequívoca.

No menos importante es el pan. En algunas panaderías de la ciudad, como es el caso de Buera, podemos comprar pan hecho con harina integral ecológica de trigo A03 con un alto contenido de proteínas que lo hace muy sabroso.

Quien ha probado una merienda con tomate rosa de Barbastro, pan con harina A03, aceite y vino del Somontano, es difícil que no quiera volver a repetirla porque la mezcla de sabores es inigualable y nos recuerda los sabores de siempre.

Este ejemplo del tomate rosa de Barbastro, nos sirve para comentar la necesidad de comunicar la propuesta de valor de nuestras empresas a los clientes de forma simple e inequívoca.

Una manera de hacer esta definición es enunciar de forma clara la propuesta de valor enfocado en el problema que resolvemos (“Nosotros resolvemos esto”) con un lema fácil de recordar.

De forma que los clientes nos identifiquen inequívocamente con la necesidad que les resolvemos. “Cuando necesito esto, pienso en esta empresa”. Enfocados en esa necesidad, más que en el producto o servicio.

Como ya hemos comentado, el tomate rosa de Barbastro no es únicamente un condimento para ensalada. Acompañado de un buen pan, vino y aceite de la tierra, es una experiencia de sabores de siempre.

Esta clara distinción, que va más allá de lo físico, es la que puede permitir que el consumidor esté dispuesto a pagar un precio superior a otro producto. Como en el ejemplo, ya no estamos únicamente comparando tomates.

En la encimera de la cocina quedan madurando los tomates del vecino junto a una botella de vino empezada. Una de estas tardes, el color del tomate llamará su atención para saborearlo.

El buen pastor

En la mayoría de los modelos de negocio de las pequeñas empresas aparece el personal como recurso clave para el desarrollo adecuado del proyecto, considerándolo como elemento fundamental.

Sin embargo, es el factor más vulnerable en nuestras organizaciones porque su gestión no se rige por los mismos parámetros que supone la gestión de activos, producción y financiación.

En este momento socioeconómico se está visibilizando esta fragilidad tanto en los trabajadores en activo como en los desempleados, incrementándose el nivel de estrés en ambos ámbitos.

Aunque, en las últimas décadas, se haya avanzando mucho en las medidas de prevención de riesgos laborales, todavía queda un largo recorrido en los aspectos psicosociales.

Vale la pena recordar la parábola del buen pastor, en un tiempo donde se utilizan más otras imágenes más bélicas, como es la expresión  “salir adelante con el cuchillo entre los dientes”.

Dicha parábola comienza diciendo “Si alguno de vosotros pierde una oveja de las cien que tiene, ¿no deja las otras noventa y nueve en el desierto y se va en busca de la que se le perdió, hasta que la encuentra?...”

Han pasado casi dos mil años desde que estás palabras fueron dichas, pero forman parte de nuestra cultura. Nos hablan de la necesidad de la reconciliación como elemento prioritario.

Recientemente, una emprendedora de éxito comentaba lo gratificante que era tomar unas cañas al cerrar el negocio con los trabajadores cuando empezó su primera actividad en solitario.

Este sencillo acto de hablar informalmente, muy propio de nuestra cultura mediterránea, también se realiza en muchas otra culturas. Los pubs de la City de Londres están a rebosar por la tarde.

Cuando hablamos con nuestros compañeros al salir del trabajo junto a una cerveza, estamos realizando un ejercicio de reconciliación de los malos entendidos que han podido haber y, también, estamos incrementando la confianza.

Hemos “lubricado” la relación y estamos previniendo que se tense y se rompa. El estrés laboral viene dado por la tensión continuada generada al no verse capacitado para realizar adecuadamente una tarea.

Paradójicamente, los directivos sufren menos estrés que los trabajadores porque disponen de más autonomía para regularse y poder retomar a la normalidad en poco tiempo.

Mientras que la mayoría de los trabajadores no disponen de esa autonomía tanto para gestionar su tarea, como para desconectar y poder reducir los niveles de estrés que se han acumulado.

Así, es necesario un ejercicio individual de capacitación para establecer un entorno con la suficiente autonomía para gestionar los niveles de estrés que, necesariamente, se desarrollan.

Y, también, un ejercicio organizacional para establecer actividades de grupo (formales e  informales) que faciliten la distensión de los  malentendidos y la creación de confianza mutua.

En el caso de los emprendedores, es fundamental realizar ese ejercicio de capacitación para autorregularse y no alcanzar niveles de estrés que le pueden llevar a incapacitar su eficacia empresarial.

En ocasiones, cuando el emprendedor se da cuenta de su estrés, ya se ha perjudicado mucho el proyecto empresarial respecto a la relación con colaboradores, clientes y proveedores.

A veces, las parábolas simplifican la realidad para amplificar el mensaje. Los rebaños de ovejas de nuestro entorno son mucho más grandes. Cuando están en el puerto, los rebaños pueden ser de tres mil ovejas y, en la cabaña, la mitad.

Por eso es fácil que algunas ovejas se pierdan en el puerto o que en la cabañera alguna se retrase y no logre contactar con el rebaño. La mayoría de ellas vuelven por sí solas al mismo.

Como el buen pastor, cuando va a buscar a la oveja perdida al final del día, tal vez deberíamos aprender a reconciliarnos con nosotros mismos y nuestros compañeros al final de cada jornada.

Del dicho al hecho

En un proyecto empresarial nuevo, una de las actividades claves donde se debe poner más atención es en la implementación durante el primer año de vida del proyecto ya que requiere una dedicación especial.

La implementación de un proyecto, incluso en las empresas ya establecidas, tiene una dificultad implícita desde su planificación a su consecución conllevando una alta probabilidad de no ejecutarse completamente.

Las razones de esta dificultad en la implementación se deben tanto a una falta como a un exceso de planificación que “chocan” en la ejecución con una realidad distinta a la imaginada.

En el caso de un proyecto emprendedor este “choque” puede provenir de dos frentes, el desconocimiento del sector o la falta de experiencia empresarial, que enlentecen el desarrollo inicial previsto.

Hace apenas dos décadas, tanto el tener experiencia en el sector como en gestión, aseguraban el éxito de un proyecto. Actualmente el avance de la innovación hace que la puesta en marcha de los proyectos sea más compleja y menos previsible.

Por este motivo, existe una mayor probabilidad de producirse un desfase tanto temporal como económico y financiero en la fase inicial. En muchas ocasiones, supone el descarrilamiento del proyecto.

Para evitar esta problemática deberíamos considerar antes de su inicio tres aspectos fundamentales. Primero, clarificar los objetivos principales. Segundo, asegurarnos un compromiso temporal. Tercero, disponer de alternativas.

Vamos a ejemplificar estos aspectos en el caso de un cabaña de ganado que baja o sube de la montaña al llano hacia pastos de verano o de invierno dos veces al año obligatoriamente.

La cabañera tiene unos hitos de paso establecidos que se han realizado a lo largo de cientos de años, con unas paradas cada veinte kilómetros aproximadamente. Así, el objetivo principal y los secundarios están muy claros.

La cabaña de ganado tiene que subir o bajar obligatoriamente haga el tiempo que haga. No hay posibilidad de retorno. Esto hace que se afronten las dificultades adaptándose a ellas sin la tentación de abandonar. Aquello de “quemar las naves”.

Sí se consideran alternativas para acortar o alargar la jornada dependiendo de la duración del día o la falta de comida en el camino. Hay un grado de flexibilidad que permite la adaptación para que se puedan cumplir los objetivos.

El tener claros el objetivo final, los hitos principales y las posibles alternativas posibilitan mantener una fortaleza mental que cultivaremos con el coraje y el tesón para seguir adelante.

A veces, las cabañas de ganado tienen que pasar por momentos complicados, como es el caso de un río caudaloso o una pendiente muy brusca que hace que el rebaño no quiera avanzar.

En ese momento, siempre hay una oveja que tiene el coraje para dar el primer paso y que le sigan todas detrás a continuación. Pero ha sido necesario ese coraje para desatascar el problema.

Avanzar una cabaña de más de mil ovejas no es sencillo porque tienden a esparcirse y pararse para comer. En la parte de delante, siempre nos encontramos el tesón de las ovejas veteranas que ayudan a tirar del resto.

En la parte de atrás, contamos con la ayuda del perro pastor que obliga a las ovejas a que sigan la cabaña, pero es necesario que haya un grupo de ellas que tire voluntariamente delante.

El trabajo del pastor que va delante es menos cansado que el que va atrás, pero debe dirigir bien el camino. El de la retaguardia tiene que estar muy atento a que no se queden ovejas perdidas.

Lo mismo ocurre con los proyectos empresariales. Un buen tándem permite que una persona se dedique al cumplimiento de los objetivos y que otra se ocupe de las problemáticas adicionales que van surgiendo.

De esta forma no dejamos que las problemáticas urgentes pero no importantes nos despisten de dedicarnos a los aspectos menos urgentes pero si importantes para el desarrollo del proyecto.

Ni demasiado enfocados en el desarrollo descuidando la retaguardia, ni demasiado prudentes para no avanzar. Por eso, habitualmente, este doble rol lo desempeñan distintas personas.

Reinventarse

Visitar el trastero o la casa de una persona anciana es una verdadera lección de marketing sobre el ciclo de los productos. Ver como los objetos ya han perdido su funcionalidad o han sido remplazados por otros.

En los libros de marketing se explicaban casos tópicos como el que ocurrió con muchos de los proveedores del sector de los carruajes cuando se popularizaron los coches de motor de combustión.

En las últimas décadas, debido al avance extraordinario de la tecnología, hemos vivenciado personalmente la obsolescencia de muchos productos que utilizamos cotidianamente.

En este momento económico, nos estamos encontrando con muchos productos que ya no se consumen no por su obsolescencia, sino por el descenso de los ingresos de los consumidores.

Muchos sectores se están viendo damnificados por este descenso del consumo. Como consecuencia muchas empresas están viendo como se pone en peligro su supervivencia si se mantienen sus ventas por debajo del umbral de rentabilidad.

La cultura establecida del “low cost” está haciendo que vayan ganando paulatinamente cuota de mercado el segmento del bajo coste y, significativamente, el canal de Internet que permite reducir los márgenes.

Cuando una empresa lleva más de tres años en el mercado es fácil analizar la propuesta de valor que oferta a sus clientes y analizar la segmentación específica de los  mismos según sus particularidades.

En esta situación, como el cliente está satisfecho con el valor que le ofertamos, va repitiendo sus compras y se mantiene el ciclo productivo, económico y financiero de la empresa.

Pero, ¿qué ocurre cuando los clientes ya no empiezan a comprar de la misma manera? Si es un cliente que queremos retener, habitualmente le ofertamos unas condiciones más competitivas. Es decir, menor precio, mejores prestaciones o facilidades de pago.

Si estas nuevas condiciones las tenemos que ir extendiendo a toda la cartera de clientes, nos supondrá una reducción de los márgenes de rentabilidad a no ser que podamos reducir los costes en la misma proporción.

Cuando esto ocurre, la estrategias que se toma es la de intensificar la acción comercial para incrementar las ventas y la introducción de nuevos productos que tengan una mayor rentabilidad.

Ambas estrategias suponen una inversión. La comercial con gastos de personal, viajes, comunicación y reforzamiento de nuevos canales, como son el de Internet y, específicamente, las redes sociales. Si funciona bien, su eficacia es a corto plazo.

Sin embargo, el lanzamiento de nuevos productos no tiene una eficacia tan a corto plazo y requiere, igualmente, de una inversión. Pero, si funciona, suele ser la medida que permite recuperar la rentabilidad empresarial.

La internacionalización de la actividad, cuando es posible, es una estrategia que combina tanto lo comercial como el lanzamiento de un producto, en cuanto que es necesario adaptarse a los nuevos mercados.

En el caso de las microempresas y los trabajadores autónomos, la internacionalización supone la emigración, como está ocurriendo con algunas profesiones liberales en nuestro país.

En algunos casos, su estancia será temporal y volverán con nuevos enfoques, contactos y conocimientos de otros mercados que les posibilitará retomar la actividad empresarial nuevamente.

Algunos países, como es el caso de Chile, intentan aprovechar esta emigración de talento humano para captar emprendedores innovadores que contagien a los ya existentes en su país.

El programa Start Up Chile ha seleccionado 1.000 proyectos a los que ha facilitado un visado de entrada y una subvención de 40.000 dólares con el objetivo de captar aquellos emprendedores a quienes no se les permite su entrada en Estados Unidos.

Algunas ciudades europeas, como es el caso de Londres y Barcelona, han intentado con otro tipo de ofertas atraer a emprendedores internacionales con el objetivo que sean catalizadores de la innovación en su entorno.

Se les está pidiendo que faciliten el “reinventarse” del tejido empresarial. Actúan como una corriente de aire que limpia el ambiente cargado y nos permiten estar más predispuestos al cambio.

Stanford o Harvard

En el último año, las grandes universidades de Estados Unidos, Harvard, Massachusetts Institute of Technology y Stanford, han abierto sus estudios a todo el mundo a través de sus plataformas de enseñanza por Internet.

Algunos de estos estudios se pueden hacer de forma gratuita. Así, la Universidad de Stanford a través de su plataforma http://online.stanford.edu/ nos permite acceder a diferentes cursos de emprendeurismo.

En este trimestre podemos realizar gratuitamente algunos sobre creatividad, tecnología, finanzas y dirección de empresas innovadoras, pudiendo acceder a los mejores contenidos en dichas materias. Podemos inscribirnos en  https://venture-lab.org/ .

Este acceso gratuito a los contenidos de las grandes universidades de referencia, es una evolución más de la globalización que se está produciendo en todos los eslabones de la cadena de valor empresarial.

Uno de los elementos que consideramos como recurso clave en todos los modelos de negocio es la disposición de los conocimientos, la tecnología y las personas cualificadas para ponerlas en valor.

Pero, muchas veces, la dificultad viene en el modo de mantener dichos conocimientos, el acceso a la tecnología y el mantener el nivel adecuado de competencias en el personal de la empresa.

Por ello, la importancia de la formación y el benchmarking empresarial como actividades clave para “mantener afiladas” las competencias de conocimiento e innovación.

Hay un refrán que dice que “el infierno está empedrado de buenos propósitos”. Algo parecido ocurre con el tema del mantenimiento de competencias de formación e innovación.

Es muy fácil decir que lo queremos hacer, pero es difícil la forma de establecerlo operativamente en los planes de acción de cada empresa y, mucho más, valorar si es exitoso.

La apertura a estas grandes universidades es muy interesante para acceder a sus cursos y materias innovadoras de primera mano y mantenernos alerta sobre el estado de la materia que nos incuba.

En el caso de Stanford y, si nos  interesa el tema emprendedor, nos podemos subscribir a newsletter periódicas que nos obligan a no perder la atención a las noticias sobre dicha materia.

Este es el caso de http://ecorner.stanford.edu/, el lugar de Internet que la universidad tiene para mantener el espíritu emprendedor. Nos podemos subscribir para que nos envíen periódicamente novedades.

Su metodología habitual son los pequeños vídeos, que nos pueden llegar también al móvil, donde profesores y emprendedores comentan aspectos relevantes de temas empresariales.

Precisamente, esta última característica es una de las más importantes para mantener afilada la innovación, el estar atento a lo que están haciendo otras empresas similares o de referencia.

Estar atentos para poder imitar la forma cómo han conseguido ellas llegar y mantener esa capacidad y analizar las posibilidades de adaptarlo a las características de nuestra empresa y entorno.

Se trata de posibilitar esta doble orientación, primero al conocimiento y, segundo, a la innovación enfocada al mercado. Siendo fundamental esta última para mantener la competitividad y los resultados.

Estar al día de los conocimientos de nuestro sector es relativamente fácil a través del acceso a publicaciones y asistencia a eventos y ferias relacionadas con el mismo que se hacen periódicamente.

Y, como ya hemos visto, en Internet y en el móvil podemos acceder a recursos que nos posibilitan programar este tipo de mantenimiento de información y alerta tecnológica para que nos lleguen cada cierto tiempo.

Más difícil, es tener referente de otras empresas que estén innovando y nos puedan servir de modelo para adaptarlo a nuestra propia empresa y entorno en el que nos desenvolvemos.

Como ya hemos visto, es fácil el acceder a estos referentes a nivel global y, tal vez, tengamos que desarrollar la capacidad de saber adaptarlo a nuestro ecosistema más cercano.

Consumidores multicanal

Los canales de distribución a través de lo cuales nos relacionamos con los clientes están cambiando tanto con las costumbres de los consumidores, como con las posibilidades de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones.

Este hecho no sólo está afectando al canal de comunicación y de compra, sino en los propios procesos de logística afectados en la cadena de valor de entrega del producto o del servicio.

Una de las empresas que más ha innovado en estos aspectos logísticos de distribución es Tesco. Vamos a analizar dos de sus innovaciones más interesantes, las tiendas virtuales en los andenes del metro y los “Dark Stores”.

Las tiendas virtuales en los andenes del metro fueron lanzadas en el año 2011 en Corea del Sur con el objetivo de animar a los viajeros a comprar a través del móvil mientras estaban esperando.

Para ello se ha creado unos carteles luminosos simulando las estanterías de las tiendas físicas pudiendo adquirir los productos escaneando el código QR mediante una aplicación en el teléfono.

Las órdenes realizadas pueden prepararse en apenas unas horas, pudiendo en algunos casos llegar a recoger el pedido cuando los viajeros han llegado a sus destinos desde el trabajo.

Esta ingeniosa innovación se fundamenta en la capacidad que están permitiendo los nuevos teléfonos de poder comprar a través de ellos de una forma muy sencilla, siendo en pocos años los dispositivos más utilizados.

La segunda innovación (los “dark stores”, tiendas oscuras) se fundamenta en la necesidad de cambiar la logística para afrontar la cada vez mayor demanda de pedidos a través de Internet.

Inicialmente, los pedidos de Internet se hacían desde las propias tiendas tradicionales, preparando las cajas y procediendo después a su distribución a los domicilios de los clientes.

En la actualidad, los “dark stores” es la opción que se está introduciendo en aquellas áreas donde se está produciendo un mayor uso de la compra a través de Internet con el objetivo de mejorar su eficiencia y potenciar el canal.

Se trata de tiendas con estanterías de productos similares a las de una tienda tradicional de Tesco, pero en las que únicamente están comprando los empleados para ir preparando los pedidos.

Estos pedidos pasan a una zona automatizada de almacenamiento donde se clasifican las órdenes para luego organizar la distribución a los domicilios de la forma más eficiente posible.

Estos cambios de uso de los canales de hacer pedidos y de la preparación de los mismos permiten una mejor adaptación a la conducta del consumidor cada vez más flexible en la forma de comprar.

La combinación de ambas innovaciones (el uso del teléfono móvil y los “dark stores”) está posibilitando cambios en la forma de ofrecer los productos y las ofertas personalizadas a los clientes.

Pero, igualmente requiere una adaptación de los proveedores de los supermercados a las nuevas formas de entrega de sus productos, tanto en la cantidad, la localización, como los formatos.

Estas innovaciones de estas grandes empresas multinacionales pueden impresionar y hacer pensar que difícilmente pueden utilizarse por las empresas habituales de nuestro entorno.

Sin embargo, las tecnologías que se están utilizando (al menos las aplicaciones de los teléfonos móviles) están al alcance de todos tanto por la facilidad de su uso, como la de su precio.

La segunda parte, la de la preparación de los pedidos en los “dark stores” es más dificultosa, pero nos sirve como ejemplo de la necesidad de cambiar los procesos internos para afrontar el crecimiento del comercio electrónico.

Los ejemplos analizados muestran cómo se están transformando los modelos de negocio conforme van evolucionando las formas de comprar con el uso de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones.

La mayoría de los modelos de negocio tiene que pensar en la necesidad de adaptar los canales de logística a un escenario de hibridación entre el comercio electrónico y el tradicional.

Lectura virtual

El pasado 20 de setiembre tuvo lugar en España el lanzamiento de la segunda entrega de “La Trilogía del Siglo” titulado “El invierno del Mundo” del reconocido escritor Ken Follet.

La versión en español tiene el precio de 24 euros y la podemos encontrar en el formato de papel pudiéndolo comprar en las librerías tradicionales o a través de Internet, en este caso con los gastos de envío incluidos en el precio.

También lo podemos encontrar en versión electrónica para Tablet y Libro electrónico por unos 16 euros. Supone una reducción en el precio del 33%. En el caso del idioma inglés, está reducción alcanza el 50%.

Visto desde fuera, parecería que el libro de papel tiene que tender a desaparecer porque su precio es mayor. Sin embargo, no estamos comparando el mismo tipo de producto, sino modelos de negocio distintos.

El mercado del libro en España está regulado tanto en su precio, como en los descuentos permitidos. La venta por comercio electrónico suele incluir en el precio de venta la distribución del libro por correo ordinario.

El mercado del libro electrónico se trata de un modelo de negocio distinto. Primero, porque es necesario que el usuario disponga de un dispositivo de lectura que tiene un precio entre 100 y 300 euros.

Segundo, porque es necesario que desde ese dispositivo podamos acceder a un distribuidor de contenidos que disponga de una oferta amplia de libros y sea de confianza para la transacción.

Tercero, porque cambia los hábitos de lectura que se tenían con el libro y posibilita un sistema relacional distinto en toda su cadena de valor. Así, que podríamos hablar mejor de lectura virtual en vez de libro electrónico.

El requerimiento de un dispositivo de lectura está posibilitando que se generen ecosistemas cerrados según sea la elección que hayamos considerado. Entre los más destacados nos encontramos Amazon y Apple.

Amazon comenzó siendo un comercio electrónico de libros y ha derivado en un comercio electrónico generalista y en una plataforma de lectura virtual a través de su dispositivo Kindle.

Apple comenzó con la venta de música a través de iTunes para el iPod y ha derivado en un comercio electrónico de contenidos multimedia fundamentalmente para su dispositivo iPad.

Ambas plataformas crean una relación con el cliente diferente según sea su segmentación buscando la fidelización. También es distinta la forma de obtener los ingresos

El crecimiento de este nuevo modelo de negocio viene del éxito en determinados segmentos de mercado a los que se está aportando valor. Veamos dos segmentos, el de los “commuters” y el infantil.

Los “commuters” (quienes hacen largos traslados al trabajo en medios de transporte público) es uno de los nichos de mercado tanto del Kindle como del iPad porque permite un entrenamiento durante el trayecto.

Los niños (que habitualmente tienen que desplazarse a casa de los abuelos o durante el fin de semana) es otro nicho de mercado porque permite disponer de todos los libros de forma fácil y sin ocupar espacio.

En ambos casos, el Kindle es el más utilizado por su precio inferior, menor peso y tamaño y por la gran duración de las baterías que hace que no tengamos que preocuparnos en cargarlas. Su valor añadido es la usabilidad.

El iPad no cuenta con los anteriores parámetros de usabilidad, pero permite muchísimas más funciones que el Kindle en aplicaciones multimedia, comunicaciones y acceso a Internet.

Ambas plataformas son entornos cerrados (a diferencia de las Tablet con Android) que posibilitan una relación cercana y segura con el cliente utilizando sus canales propios. Apple, el iTunes y Amazón, la Kindle Store.

Esta relación de fidelización permite una adaptación de la fuente de ingresos basándose en la segmentación de los clientes, pudiendo adaptarse mejor a sus necesidades. No es lo mismo un usuario ocasional que uno extensivo.

En el caso de Amazón, al buscar una fidelización del usuario, vende el Kindle a un precio muy competitivo para que no sea una barrera de entrada al nuevo modelo de negocio de la lectura virtual.

Financiación 2.0.

El desarrollo de las posibilidades de Internet va transformando paulatinamente la mayoría de los procesos de negocio de todas las actividades económicas sin poder prever su alcance.

Así, el desarrollo de la denominada Web 2.0., en la que se premia la participación de los internautas sobre la consulta de contenidos, está desbordando este concepto a otras áreas de gestión.

Si bien, el desarrollo de las redes sociales, con su buque insignia en Facebook, es la parte más visible de este proceso, nos encontramos con otros entornos, entre los que se encuentra la financiación alternativa.

Uno de estos instrumentos de financiación alternativa es el “crowfunding”, consistente en la captación de recursos para un proyecto proveniente de un amplio público, preferentemente a través de Internet.

Kickstarter es la más conocida de las redes de este tipo de financiación alternativa. Con apenas tres años de vida, ha lanzado 68.224 propuestas con un porcentaje de éxito del 44% suponiendo una financiación de 275 millones de dólares.

Pebble, un reloj personalizado, es el proyecto que ha tenido más éxito. En tan sólo un mes logró captar 10.3 millones de dólares por parte de 69 mil personas. Una media de 150 dólares.

Aunque, son los videojuegos el tipo de proyecto que más éxito tiene en esta red. Su desarrollo requiere una media de unos 3 millones de dólares con una aportación de unos 45 dólares.

Es precisamente en el sector creativo, como los videojuegos, donde está teniendo más éxito el crowfundig, sobre todo en los casos (como es la música y el cine) en el que es muy difícil encontrar la financiación tradicional.

En los ejemplos tratados (el reloj personalizado y el videojuego) la principal motivación de la aportación de las personas es una especie de “pre compra”, al prometérsele a cambio el producto cuando esté finalizado.

Este tipo de motivación de pre compra es posible en tipologías de productos o servicios donde es posible prometer la entrega o disfrute del mismo cuando se finalice el proyecto con éxito. Por eso se entiende que sean capaces de obtener tanta financiación.

En determinados proyectos creativos y de mucha menor cuantía, la motivación de la financiación del proyecto es principalmente altruista, entendiéndose como una donación al mismo.

Igualmente, existe la posibilidad de utilizar el crowfunding para sondear la aceptación de la propuesta por el mercado. Ya se ha comentado que el éxito de financiación de proyectos en Kickstarter es del 44 por ciento.

El lanzamiento de un proyecto en este tipo de financiación alternativa supone un desarrollo previo del Plan de Negocio y del retorno que estamos ofreciendo a quienes nos ayuden.

De forma que, al igual que se realiza en la financiación tradicional, es necesario realizar un Plan Financiero con la misma rigurosidad, aunque estemos abordando otro tipo de retornos alternativos al puramente dinerario.

Como ya hemos visto, la mayoría de proyectos financiados a través de crowfunding conlleva un retorno en producto o servicio para quienes hacen la aportación, siendo minoritarios los propiamente realizados como donativos.

Así, no hemos de confundir financiación alternativa con financiación gratuita. Se entiende por financiación alternativa a la realizada al margen del sector bancario, que tradicionalmente ha hecho esta función.

Debido a la crisis de este sector financiero y la complejidad de los nuevos proyectos empresariales, la financiación alternativa por otro tipo de entes empresariales o por inversores privados está yendo en aumento.

Para el caso la financiación alternativa de pequeños proyectos empresariales nos encontramos con la figura de los inversores privados (los llamados Bussines Angels) que conocedores de un sector quieren invertir en el mismo.

A diferencia del “capital amigo” semilla para comenzar un proyecto (familia, conocidos y arriesgados), la captación de este tipo de capital, además de requerir un análisis previo minucioso del negocio, también conlleva su fiscalización posterior.

Aunque la captación de un inversor privado requiere de una relación personal, las herramientas que actualmente tiene Internet posibilitan el ampliar la amplitud geográfica y la forma de colaboración.

Informal a formal

En la creación de nuevo valor económico debemos distinguir entre el que desarrollan las empresas ya existentes (mediante la expansión en el mercado o el lanzamiento de nuevos productos) y el de las personas físicas.

En el primer caso, el empresarial, nos encontramos con una estructura formalizada que creará nuevo valor según su capacidad para incrementar la cuota de mercado o el despliegue de nuevos productos.

La manera más habitual para mantener esta tensión creativa es la incorporación periódica de nuevas personas con nueva ideas o la adquisición de jóvenes empresas  innovadoras.

De esta forma se aúnan las sinergias del conocimiento real del mercado y de la creatividad proveniente desde otras perspectivas distintas, posibilitando una mayor creación de valor.

En el segundo caso, el de las personas, el proceso creador que conlleva la creación de valor económico, salvo cuando se sale de una empresa para realizar la misma actividad, se suele formalizar paulatinamente.

Uno de lo inicios habituales es el desarrollo de una afición. Así, la informática, algún deporte, o multitud de otras posibilidades. Es la dedicación de muchas horas la que nos lleva a tener un conocimiento profundo del sector.

Un conocimiento como usuario que permite vislumbrar las nuevas tendencias que, muchas veces, desde las empresas no se es consciente de las mismas hasta que se formalizan como producto o servicio.

Sin embargo, como usuario no se suelen tener las competencias adecuadas de comercialización y gestión empresarial necesarias para analizar la viabilidad del proyecto como emprendedor.

Aunque, debido a las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, es posible probar la viabilidad de algunas tipologías de proyectos sin realizar un desembolso inicial alto.

Además de la posibilidad de la virtualización (comercio electrónico), existe la posibilidad de la deslocalización (sin necesidad de un local fijo) en determinado tipo de servicios.

El caso más conocido de deslocalización es la venta ambulante, pero cada vez hay más servicios como es el cuidado a domicilio o la realización de actividades en espacios públicos como hacen los entrenadores deportivos personales.

Muchos de estos proyectos emprendedores pueden acabar localizándose una vez que se conoce el mercado y se garantiza la viabilidad del proyecto formalizándose en nuevas empresas.

El origen de esta deslocalización, en ocasiones, es el ahorro de un coste fijo por el local, pero en otras es el acercar el producto o servicio al cliente, o crear un nuevo concepto, como sería el del gimnasio en espacios públicos.

Como vemos, cada vez se hace más difícil diferenciar entre comercio virtual, móvil, ambulante o localizado dado que las nuevas tecnologías están permitiendo su interacción.

A la vez, se está produciendo una continua innovación logística. Así, surgen los locales donde recibir y devolver los pedidos de Internet, o nos encontramos con publicidad con código QR (código de respuesta rápida) que nos permite interactuar.

Estos nuevos intermediarios logísticos permiten nuevas posibilidades de venta, como es el caso de enviar distintas tallas o colores de ropa, probárnoslas y devolver las que no nos quedan bien o no nos gustan.

Con una innovación tan rápida (no digamos ya en el mercado de las aplicaciones para dispositivos móviles) es muy complicado y difícil garantizar la viabilidad de los nuevos proyectos dada la continua aparición de otros nuevos que los superan.

Algunos de estos proyectos pueden tener una viabilidad empresarial si se mantienen en una escala reducida que les permite poder adaptarse a los nuevos procesos de innovación.

Precisamente es esta capacidad de adaptación su punto fuerte. En cuanto se quiere formalizar la innovación a gran escala se pierde esta ventaja competitiva que permiten las estructuras reducidas.

Su punto débil es la capacidad para comercializar lo más rápido posible la innovación. La excusa que se suele pensar es que todavía no está desarrollado del todo. La realidad es que no conocemos adecuadamente el mercado.

Estilo Low Cost

La segmentación del mercado en muchos productos y servicios está siendo liderada por conceptos de bajo precio. En el transporte aéreo y supermercados las cifras son apabullantes.

A lo largo de la última década el desarrollo de la tecnología, las comunicaciones y la globalización han permitido la optimización de los procesos para desarrollar el concepto de bajo coste.

Pero este desarrollo del segmento del bajo coste ha ido calando en nuestra psicología como consumidores hasta convertirse en una creencia hacia la necesidad de consumir predominantemente este tipo de productos.

La duración en el tiempo de la actual coyuntura económica está reforzando esta conducta de consumo posibilitando que influya cada vez más todo tipo de producto y servicio.

En este mercado de bajo precio, existen establecimientos que todo el mundo supone que lo son. Es habitual escuchar que tengo que ir a un “chino” a ver si encuentro un determinado objeto.

Probablemente ese mismo objeto lo encontraremos a un precio similar en otros establecimientos tradicionales que no etiquetamos “a priori” posicionados en el bajo coste.

Nos encontramos con el dilema de serlo y parecerlo y, también, con la necesidad de obtener un margen suficiente de beneficios. Los supermercados intentan solucionarlo reforzando la fidelidad de sus consumidores.

El caso más conocido es el de Mercadona con una clientela muy fiel que confía en que la cadena de alimentación le ofrece una buena relación de calidad y precio y no tiene que estar continuamente comparando las ofertas de otros establecimientos.

En el caso de la restauración, las cadenas de comida rápida han sido las más beneficiadas por su apariencia de bajo coste. La restauración tradicional ha tenido que ir adoptando esta imagen.

Paulatinamente se ha ido posibilitando al consumidor opciones de menor precio realizando descuentos, ofertando raciones menores y tipologías de productos relacionados con la comida rápida.

En este “estilo low cost” el consumidor se deja llevar primeramente por la apariencia de bajo coste para discriminar los establecimientos para, una vez dentro, sentir que maneja el control.

En el caso de los supermercados de descuento lo vemos claro. Productos sobre los palets que los han transportado y personal que está reponiendo continuamente para acercarse a las cajas cuando ven a alguien esperando.

El control del consumidor durante la compra es uno de los aspectos más destacados. En el caso de la restauración, supone la lista de precios detallada y la posibilidad de poder comenzar con un consumo mínimo.

Se trata de no vernos obligados a un precio fijo de entrada (el precio de un menú) sino ir consumiendo según nos apetezca o hasta que lleguemos al nivel de gasto que nos  habíamos prefijado.

En la mayoría de las ocasiones acabaremos pagando más que si hubiéramos elegido la opción cerrada, pero lo hemos hecho de forma voluntaria sin sentirnos obligados previamente.

Una de las consecuencias de la impregnación del “estilo low cost” es la reducción del consumo de productos premium (de mayor precio) incluso por el segmento que lo podría pagar.

Este fenómeno ha ido ocurriendo en el sector de la moda con el caso de Zara, que ha atraído a un público que estaba comprando productos de moda a un precio muy superior que el de la cadena.

Este ejemplo de Zara (donde se amplia el mercado de productos premium optimizando el precio) sería el caso más exitoso de “estilo low cost” ejemplificando la posibilidad de obtener beneficios.

Siguiendo con este ejemplo, Zara aglutina distintos segmentos de consumidores, desde los jóvenes “victim fashion” que se dejan gran parte de sus ingresos, hasta los que hacen compras en temporada, o quienes únicamente van en las rebajas.

En el “estilo low cost” no cuenta únicamente la optimización de los costes y los precios, sino que es muy relevante la imagen que se facilita y el poder de control que dispone el cliente.

La aventura del Ésera

Hasta el 16 de Setiembre se puede visitar en el Palacio de los Condes de Ribagorza de Benasque la exposición “La aventura hidroeléctrica en el valle del Ésera (1912-2012)” en conmemoración del centenario del comienzo de las obras del salto de El Run.

Las actividades del centenario comprenden una exposición de la colección fotográfica de la empresa Catalana de Gas y Electricidad cuyo fondo está actualmente depositado en la Fototeca de la Diputación Provincial de Huesca.

Junto a las fotos nos encontramos con utensilios y maquinaria utilizados en las centrales eléctricas hace 100 años que, en gran parte, se pueden ver “in situ” en las visitas guiadas a la Central de Seira.

Los días 8 y 9 de setiembre se celebran en Benasque unas Jornadas sobre el Patrimonio Industrial en el que se dará a conocer las instalaciones eléctricas que se han construido desde hace un siglo en el Pirineo.

Muchos de los visitantes están atraídos por ver las circunstancias en las que trabajaron sus padres y abuelos en las obras que se llevaron en el salto de El Run, la central de Seira y la de Argoné entre otros lugares del valle del Ésera.

Pero, cualquier otro visitante que no tenga una motivación emocional, se queda cautivado (algo parecido al síndrome de Stendhal en la obras de arte) al ver las herramientas tan primarias con las que se iniciaron obras de tal envergadura.

Decenas de obreros picando una pared de piedra vertical para permitir un paso de caballerías. Decenas de burros tirando al unísono de enormes tuberías que llegaron en tren a la estación de Barbastro.

Kilómetros y kilómetros de túneles y paredes de piedra que todavía siguen intactos después de 100 años  y que se construyeron con sencillos armazones de madera y piedra del entorno.

En cada foto de la exposición y del libro publicado nos quedamos atrapados por la tensión que nos provoca el sorprendernos que aquellas obras se pudieran hacer con aquellas herramientas que nos parecen primitivas.

Sin embargo, se juntaron la maquinaria y la tecnología punta de la época en materia de central hidroeléctrica para finalizar en 1918 la línea de alta tensión más larga y potente de Europa que conectaba Seira con Barcelona.

Cien años después del comienzo de las obras del Run, el paisaje humanizado del valle ha cambiado radicalmente al igual que la forma de sustento económico, pasando de una autosuficiencia ganadera a una dependencia de la afluencia turística.

Precisamente, esta celebración del centenario pretende que el patrimonio industrial de las obras de las centrales eléctricas pueda ser un activo más de atracción de interés turístico.

Un patrimonio industrial que puede agradar a los interesados por la evolución de la tecnología pero, que también nos llena de coraje (la rasmia aragonesa) para acometer los proyectos que tenemos en nuestras manos.

Conocer “la aventura del Ésera” es un verdadero tratado de lo que significa ser emprendedor. Primero, en la capacidad técnica de los ingenieros que fueron capaces de plasmar el proyecto.

Segundo, en la empresa que supo captar la inversión necesaria para poder afrontar unas obras de tal envergadura. Y tercero, en los gestores y trabajadores que hicieron posible su implementación.

En estos cien años se ha ido realizando muchos otros proyectos de gran envergadura como han sido las mejoras de las comunicaciones (con la excepción del polémico congosto) y el crecimiento urbanístico del Valle de Benasque.

Un polo de atracción turística en torno a las altas cumbres que la iniciativa empresarial lo ha convertido en estancia ineludible para el alpinismo español y europeo posibilitando la creación de cientos de empleos.

Cuesta hacer un ejercicio de futurología pensando en cómo sería una exposición conmemorativa del año 2012 al 2112. Tal lejanía nos desfonda en la capacidad de imaginación.

Actualmente, nuestras metas temporales personales y sociales no nos dejan abarcar más allá de cinco años debido a la aceleración provocada por el avance tecnológico y la globalización.

Acercarnos a visitar la exposición de Benasque y ver los escaparates de las decenas de tiendas que venden material de montaña, nos pueden ayudar a pensar que, tal vez, en toda planificación también hay una parte de aventura.

Unsourcing

El outsourcing empresarial, el subcontratar partes de la cadena de valor de un negocio para ser más competitivos, ha sido una de las metodologías que han facilitado la reducción de precios de muchos productos durante décadas.

Con el florecimiento de Internet y la reducción de costes de las telecomunicaciones, el outsourcing se desplegó en el sector servicios, especialmente en las tecnologías de la información, servicios de atención al cliente y aspectos administrativos.

Todos tenemos la experiencia de llamar a un teléfono de atención al cliente y ser consciente de escuchar a una persona que se encuentra a miles de kilómetros contestando de una forma educada pero poco empática.

Con el despliegue de las redes sociales y la expansión de los dispositivos móviles con acceso a Internet, este canal está siendo cada vez más utilizado en la búsqueda de soporte técnico.

La subcontratación de los servicios técnicos posibilita el poder facilitar una atención continua a un precio razonable. Esto ha sido muy satisfactorio para las empresas y los clientes durante años.

Pero, con la creciente complejidad de la tecnología y la utilización creciente de Internet como forma de interrelación comercial, se hace necesario otro tipo de atención al cliente más eficaz.

Ya es muy habitual el encontrarnos en Internet la posibilidad de solicitar una atención personalizada verbal. Sectores, como el de las telecomunicaciones, que tienen un gran uso de la atención al cliente han tenido que cambiar el perfil de sus empleados.

De buscar un personal centrado en la captación comercial, se está pasando a complementarlo con una capacidad para poder resolver los problemas técnicos requeridos.

La disponibilidad continua sigue siendo un requisito que se puede gestionar mucho mejor con programas específicos para dispositivos móviles en los que el usuario tiene un acceso muy fácil.

El éxito de las redes sociales, sobre todo con Facebook y WhatsApp, ha hecho que nos hayamos acostumbrado a la metodología de comunicación propia en la que buscamos una retroactividad instantánea.

El modelo de negocio de las empresas en las redes sociales todavía no está maduro y, posiblemente, se irán produciendo cambios que las irán transformando significativamente.

Sin embargo, el concepto de comunidad va a ser un elemento que se va a quedar. El “unsourcing” es una de las tendencias que surgen en la atención al cliente a partir de las redes sociales.

Se trata de la facilitación por parte de las empresas de la comunicación online entre usuarios (peer to peer) para atender a las consultas sobre problemas técnicos de los servicios y productos.

Este soporte entre usuarios ya existía informalmente en foros para atender a preguntas concretas principalmente en lo que respecta a las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.

La novedad radica en la garantía de este tipo de soporte técnico por parte de las empresas haciendo que el cliente tenga más confianza en las respuestas y los voluntarios tengan un mayor reconocimiento.

El trabajo colaborativo no pagado ya lleva más de una década de experiencia. Siendo el denominado software libre y Wikipedia algunos de los entornos más conocidos por  todos.

Estos entornos de trabajo colaborativo han tenido una gran aceptación en el ámbito universitario, siendo un medio que ha permitido a los estudiantes desarrollar un currículo para acceder al mundo laboral.

El “unsourcing” se enclava en este tipo de relación, pero con la diferencia que se realiza con empresas con intereses comerciales. Por ello, los detractores creen que es una forma de quitar puestos de trabajo.

Otros ven la parte positiva para acceder al mundo laboral ya que permite una relación con problemáticas reales que pueden ayudar al voluntario a desarrollar sus habilidades personales y competencias técnicas.

Además de poder ser utilizado por las empresas como método de reclutamiento, puede ser una forma de acceder a nuevos nichos de mercado que posibiliten el emprender una actividad empresarial.