Un mundo abierto

Tras dos años continuados de crisis financiera, económica y social, y con una predicción del futuro todavía no clarificada, hemos de tener una visión evolucionista de esta situación por encima del pesimismo y el optimismo subjetivos.

La tendencia que hubo al principio de la crisis del aislamiento de algunos países, parece que ya no se intensifica, sino que se ven las soluciones en una evolución común hacia adelante creando paradigmas hacia un mundo abierto.

Un mundo abierto que supondrá nuevos retos tanto en los ámbitos financieros, económicos como sociales, donde tendremos que dejar de comparar los parámetros con los actuales porque, sencillamente, serán distintos.

Un mundo abierto donde habremos de valorar el gran bien de la paz y el no haber conflictos bélicos a un nivel planetario como ocurrieron en la primera mitad del siglo XX. No olvidemos que la creación de la Unión Europea pretendía evitar un nuevo conflicto generalizado.

Así, la creación de la Unión Europea es la plasmación de esa utopía hacia una convivencia pacífica con un bienestar al alcance de todos sus ciudadanos, conseguida a través de la integración en vez del aislamiento. Un éxito que no debemos dejar de recordar.

Una utopía que, sin embargo, debe ser reelegida libremente y continuamente por cada uno de sus ciudadanos para que siga hacia delante y no se vea menguada por la tendencia al aislamiento personal que nos llevó hacia los conflictos sociales y bélicos del pasado.

Esta misma dinámica se genera en cada una de las unidades sociales humanas, entre ellas las empresas. Una tendencia al aislamiento en vez de la integración en tiempos de crisis pensando que es la mejor decisión. Pero este mecanismo de defensa ya no es útil en un mundo globalizado como el actual.

En este artículo se explica algunas conductas que podemos desarrollar en nuestro ámbito de trabajo que puede ayudarnos a no dejarnos llevar por ese mecanismo de defensa que nos conduce al aislamiento para protegernos.

Acordarnos que, en nuestra relación con otras personas y otras organizaciones, es mucho mejor para ambas partes clarificar en vez de responsabilizar, afirmar en vez de culpabilizar y confiar en vez de desconfiar.

Clarificar es enfocarnos en aclarar los aspectos concretos cuando resolvemos una situación, en vez de intentar buscar responsables. Nos centramos en los procesos y no en las personas para evitar los elementos subjetivos que siempre nos condicionan.

Este desligamiento de las personas nos permite ser más objetivos en el análisis de los problemas y ser más precisos en las búsqueda de la información relevante. Si buscamos responsables, no somos nada eficaces en la resolución de una situación.

Pero, lo más crítico, aún más que la falta de eficacia, es que si personalizamos las problemáticas responsabilizando a las personas, estamos sentenciando que ambas partes continuemos en este tipo de relación ineficaz a lo largo del tiempo.

Afirmar es desarrollar nuestros planteamientos en una situación determinada en vez de culpabilizar a alguien. Seguimos centrados en los procesos en vez de las personas para evitar que los elementos subjetivos nos sigan condicionando.

De esta forma podemos llegar a un acuerdo más fructífero entre las personas o entre las organizaciones. Si buscamos culpables no habremos podido ni ser capaces de encontrar la solución que nos interesa ni conocer la del otro.

Y, como sucedía en el caso de la responsabilización, lo más serio del plantemiento de la culpabilización es que estamos derivando una ineficacia de resolver problemas en una impronta psicológica negativa de la relación para ambas partes.

Esta huella psicológica de la culpabilización deriva en la desconfianza, mientras que la de la afirmación, en la confianza. De esta forma hemos acabado por solidificar el tipo de interrelación, bien basado en la confianza o en la desconfianza.

Mientras que una relación fundamentada en la confianza hace que seamos más propensos a colaborar y llegar a acuerdos con la otra persona o la otra organización, una relación fundamentada en la desconfianza tiene el devastador efecto de una relación ineficaz.

Pero, no se queda aquí la cosa, porque el tipo de relación psicológica que establecemos con los demás, también acaba influyendo positiva o negativamente en la visión que tengamos de nosotros mismos y de nuestras organizaciones.

De una u otra forma, estamos condicionando una “profecía que se autocumple”. Así, que es mejor poder elegir que este futuro se decante de forma positiva. Ya hemos visto que hay que estar muy alerta para no decantarnos hacia el otro lado.

Si cada uno de nosotros y de nuestras organizaciones fueramos conscientes de que el más pequeño de nuestros actos está condicionando que el futuro se nos abra o se nos cierre, estaríamos más centrados en ocuparnos del presente que en preocuparnos por el futuro.

Pasión y calma

Parece que no, pero ya llevamos dos años hablando de esta crisis económico financiera que todos los días está siendo protagonista en los medios de comunicación y en nuestras conversaciones cotidianas profesionales y personales.

De modo que está creando un clima de incertidumbre que acaba calando en la psicología de todas las personas y las empresas y, como consecuencia, en la toma de decisiones de nuestra forma de vida presente y futura.

Ante esta situación, nos solemos encontrar con dos formas totalmente distintas de abordamiento, quienes dicen que hay que esperar a que escampe la tormenta y quienes piensan que es un buen momento para encontrar oportunidades.

A Ignacio de Loyola se le atribuye la frase “en tiempo de tribulaciones no hacer mudanzas”, mientras que a Albert Einstein la cita de “callar en la crisis es ensalzar el conformismo” dentro de una reflexión más amplia sobre la crisis.

Así, parece que Ignacio de Loyola llama a la calma, mientras Albert Einstein a la pasión, pero ¿quién de los dos tiene la razón? Tal vez los dos la tengan porque sean necesarias ambas actitudes para encarar las dificultades.

Mientras que la pasión consiste en establecer una fuerte afinidad hacia una actividad determinada, al contrario, la calma supone el desapegarnos de dicha actividad para tener una perspetiva menos subjetiva.

Ambas actitudes son necesarias en el ámbito empresarial para enfocar determinados aspectos. Así, la pasión es necesaria durante la implementación de los proyectos y en el desarrollo de la creatividad secundaria; mientra la calma, en la gestión de la calidad y la creación de valor.

La pasión en la implementación de proyectos es imprescindible debido a la necesidad de mantener la tensión durante un largo periodo de tiempo, a pesar de las reticencias y adversidades que aparezcan en el camino.

Así, es necesario que la tenga un emprendedor en el inicio de su proyecto empresarial y, en el lado contrario, suele ser la causa del fracaso de muchos planes desarrollados sobre el papel pero que no ha habido quien los lleve a cabo.

Lo mismo sucede en los procesos de desarrollo creativo e innovación en las empresas. Una cosa es tener un par de reuniones para hablar de posibles ideas y mejoras y otra el sistematizar esas posibilidades hasta su puesta en marcha.

La llamada creatividad secundaria, que es el desarrollo de las ideas, es una tarea que supone una gran dedicación por tratarse de una elaboración novedosa que necesita ampliar el ámbito en el que habitualmente nos movemos. De aquí la necesidad de la pasión para romper la inercia.

Sin embargo, en otras áreas de la empresa, se hace necesaria la calma para tener una visión más objetiva y poder elaborar su desarrollo permanentemente, sin necesidad de disponer de una especial motivación para su ejecución.

En este tipo de tareas nos encontramos con todas las áreas de gestión de la competitividad, entre las que tenemos la calidad, el mantenimiento o la mejora continua. Todas estas herramientas de gestión necesitan que se desarrollen de una forma constante.

Son como el portero de un equipo de futbol. Si los delanteros son necesarios para hacer los goles, el portero es necesario para no encajarlos. Así, un partido se gana tanto por los goles producidos como por los parados.

El mismo tipo de dedicación requieren las tareas de creación de valor que necesitan que estemos continuamente atendidendo. Así, el análisis permanente de la conducta de nuestros clientes para observar sus cambios y la posibilidad de facilitarles más valor añadido.

En este caso no es necesaria una creativividad para desarrollar nuevos productos, sino de observar la realidad para remodelarla paulatinamente. Es algo más parecido a la ingeniería que al diseño, en cuanto que vamos adaptándonos en vez de plantear novedades.

Tradicionalmente, se pensaba que ambos tipos de actitudes, la pasión y la calma, suponían personalidades y puestos de trabajo distintos. En el momento actual, esto ya no es posible en la mayoría de las empresas debido a su tamaño reducido.

De forma que las mismas personas tenemos que desarrollar ambas competencias para aplicarlas en las tareas que tengamos encomendados. No se trata tanto de un tema de personalidad, como de la distinta atención que requieren procesos distintos.

Así, si nos toca lidiar con aspectos ligados a la implementación y a la creatividad, no nos queda otro remedio que apasionarnos por el proyecto durante una temporada si queremos llegar a buen puerto, debido a la propia naturaleza de dichas tareas.

Igualmente, si tenemos entre manos responsabilidades en gestión de calidad, productividad, creación de valor o cualquier otro tema relacionado que precise de una atención sosegada, tendremos que tomárnoslo con calma.

Aplicaciones Tablet

El lanzamiento del tablet de Apple, el iPad, ha hecho que cambie la idiosincransia del uso de los ordenadores tanto en el ámbito profesional como personal. Todas las empresas están lanzando sus productos en esta línea.

Uno de los aspectos más interesantes es la escalabilidad existente entre el mundo de los smartphones (iPhone, Androide, RIM,...) y la de los tablets, ya que se sirven del mismo ecosistema de aplicaciones, con lo que el usuario no encuentra grandes diferencias cualquiera que sea el equipo utilizado.

Las perspectivas del desarrollo de este ecosistema integrado de smartphones y tablets, según algunos estudios, será de uso habitual en el 2015. Aunque, tal vez, la actual crisis económica pueda desacelerar este crecimiento.

En este ecosistema la aplicación es uno de los elementos centrales. Se trata de un programa informático que nos descargamos en nuestro equipo y que, posteriormente, activando su icono nos permitirá acceder a su funcionamiento.

El objetivo de este artículo es reflexionar sobre las ventajas y costes de este tipo de aplicaciones para una pequeña empresa de nuestro ámbito. Comenzaremos por las ventajas más importantes: usabilidad, portabilidad y actualizacionalidad.

La usabilidad es sin duda la gran ventaja que hizo que el iPhone consiguiera la aceptación del mercado que tuvo. El diseño de las aplicaciones para iPhone y, posteriormente, para iPad han marcado el camino a seguir por el mercado.

Un elemento fundamental de esta facilidad de uso es que cada pantalla nos ofrece un número de opciones muy simplificadas que hace que nos sea fácil tomar las decisiones y aprender rápidamente las posibilidades que se nos ofrecen.

La portabilidad de la aplicación también es otro elemento fundamental. Podemos descargarnos la misma aplicación en los distintos equipos que utilicemos, ya sean smartphones o tablets, debido a que los programas se descargan vía Internet.

Esta facilidad de la portabilidad permite que dispongamos continuamente del acceso a las aplicaciones que solemos usar independientemente del equipo. De esta forma se consigue saltar la barrerra de las compatibilidades del hardware.

La tercera gran ventaja es la actualización automática de las aplicaciones cuando se hayan producido cambios significativos. El ususario no tiene que estar pendiente de tener que actualizar el mismo o de tener que explorar la web para ver las novedades.

En este caso, las novedades vienen incorporadas en el propio diseño de la aplicación, sin tener que destinar tiempo a aprender sobre su funcionamiento. De esta forma conseguimos la fidelidad del usuario y reducimos las posibilidades de que emigre a otros proveedores.

Respecto a los costes de la implementación de este ecosistema de aplicaciones vamos a destacar tres: la lentitud de la incorporación a estas nuevas tecnologías, la rapidez de los cambios tecnológicos y los costes económicos.

La lentitud de la incorporación de los usuarios a estas nuevas tecnologías es uno de los principales impedimentos porque recorta la rentabilidad de las inversiones desarrolladas en el desarrollo del hardware y del software.

Esta misma lentitud del acceso del usuario al unirse con la rapidez de los cambios tecnológicos produce una fragmentación de los stándares que impiden la toma de decisiones tanto de los clientes como de los proveedores.

Y es, precisamente, esta fragmentación la que hace que no podamos valorar el retorno de la inversión que tiene que hacer una pequeña empresa para adaptarse a estas nuevas tecnologías. Sobre todo, si ya ha tenido una experiencia negativa anterior con la incorporación de otras herramientas.

Sin embargo, el acceso a este tipo de aplicaciones por parte de las pequeñas empresas no supone una inversión significativa si empezamos con una aplicación que no sea complicada, teniendo el objetivo de situarnos en este tipo de tecnologías.

Así, si pensamos en una aplicación estática, sería el caso de un catálogo que únicamente dispone de contenidos fijos sin acceder a bases de datos externas, su coste de producción puede estar entre los 500 y 700 euros.

Si queremos que la aplicación utilice servicios de las redes sociales (Facebook, Twitter, Google,...) para actualizar los datos en tiempo real, el coste llega a los 1.000 euros. Y si necesitamos de servicios de geolocalización, unos 1.200 euros.

Si queremos una aplicación más sofisticada, sobre todo si tiene acceso a bases de datos, como sería el caso de un hotel que requeriría de la posibilidad de reserva y de pago por Internet, necesitaríamos de un presupuesto personalizado.

Actualmente, en este tipo de aplicaciones sectoriales que requieren de un plataforma tecnológica compleja y un mantenimiento, son las propias empresas de tecnologías de la información las que ofrecen la posibilidad de desarrollar una aplicación para smartphone y tablet.

¿Qué funciona?

Hay unas preguntas recurrentes últimamente en el mundo empresarial o entre quienes quieren comenzar con una actividad emprendedora: ¿qué está funcionando ahora?, ¿es viable el lanzamiento de este nuevo producto o servicio?

Como todas las preguntas tan generalistas, es muy complicado dar una respuesta satisfactoria, porque nos movemos en el terreno de los grises, que al no ser ni blanco ni negro, es dificil de valorar el grado de acierto.

Pero, de igual forma existe otra problemática, muchas veces la pregunta y la respuesta se encuentran en paradigmas distintos. La preocupación se propicia en el ámbito macroeconómico, mientras que la respuesta, en el microeconómico.

Así, al tratarse de dos sistemas con referencias distintas, no es fácil que concuerden las preguntas y las respuestas. De esto trata este artículo, de la plasmación en lo microeconómico de las preocupaciones en lo macroeconómico.

En el ámbito macroeconómico, el que se refiere a los indicadores económicos agregados, nos encontramos con una atmósfera que está propiciando miedo al fracaso, barreras para actuar e incertidumbre al futuro.

El miedo al fracaso se reduce estableciendo un sistema racional que nos ayude a objetivizar. Este es el caso de un análisis de viabilidad, un plan de empresa o el respaldo de un asesoramiento experto en la materia.

Pero, la viabilidad empresarial únicamente la logramos siendo competitivos en el mercado respecto a las otras empresas con la que interactuamos. No se trata tanto de una capacidad de análisis, como de implementación.

Las barreras para actuar se rompen comenzando paulatinamente con el conocimiento de nuestro mercado, el desarrollo de estrategias de acción y la inversión requerida tanto en recursos humanos como en medios materiales.

Para mantener esta aptitud proactiva en la resolución de problemas necesitaremos que las personas de nuestra organización adquieran las competencias necesarias para llevar adelante su tarea de forma adecuada.

La incertidumbre al futuro la diluimos estando involucrados en nuestro entorno empresarial, tanto con clientes, proveedores como competidores, para vislumbrar el futuro de forma conjunta y no únicamente individual.

Si queremos que esta certidumbre permanezca en el tiempo, tendremos que establecer un paradigma de cooperación con nuestro ecosistema de la empresa, comenzando por la organización interna y siguiendo con los clientes y proveedores.

Este último aspecto de la cooperación es fundamental, tanto interna como externa. Y es necesario que pasemos necesariamente de la cooperación teórica a la cooperación real, porque aquí está uno de los elementos fundamentales de la ventaja competitiva de la empresa y de un territorio en el futuro.

Apenas llevamos una década en la que estamos viendo los efectos de la globalización en nuestro sistema económico. Son las grandes multinacionales las primeras que se han aprovechado de esta realidad a través del “pensar global y actuar local” adaptándose a las costumbres de cada territorio.

Pero, en este momento, la globalización está teniendo efecto en la mayoría de las actividades empresariales, aunque de forma distinta, incidiendo en el empleo. Y, por tanto, es el momento de asumir todas las empresas la estrategia ya seguida por las multinacionales.

Sobre todo, en el “actuar local” las pequeñas empresas pueden tener una mayor capacidad que la gran empresa al estar maś implicada en el territorio y con sus clientes. Si despersonalizamos la relación, las grandes empresas ganan la partida.

Así, Juan Urrutia, Catedrático de Fundamentos del Anális Económico, decía recientemente en un artículo en Expansión “que no hay manera de triunfar a no ser que lo que vendes tenga un valor social para todos, cosa que sólo conseguirás si saber utilizar la formación de confianza”.

Esta estrategia supone no centrase en el “valor económico”, porque en este paradigma nuestra ventaja competitiva durará muy poco tiempo, sino en la aportación de valor a tu comunidad con la que te relacionas.

Esto no quiere decir que no tengamos que ser competitivos respecto a las grandes empresas. Urrutia también aconseja el deslocalizar determinados procesos productivos que nos permitan mantener la competitividad.

Igualmente, supone una actitud responsable del consumidor pensando en el poder de creación de valor en su entorno cuando realiza una compra. Así, ante la comodidad de comprar las verduras en un supermercado, tal vez debamos acudir a los mercados de los productores locales.

Del mismo modo, a modo de ejemplo, el elegir un arroz cultivado en nuestra zona aunque sea un poco más caro en vez de otro más barato de marca blanca. No es una tarea fácil ni para empresarios ni consumidores, pero es uno de los caminos para mantener y crear empleo en nuestro entorno.

Productos industriales

Todos los polígonos de todas las ciudades desearían que se implantaran proyectos industriales que asentaran población en su territorio durante un largo periodo de tiempo. Al menos, así es la imagen que tenemos de los proyectos industriales tradicionales.

Desgraciadamente, esta imagen ha cambiado debido tanto al avance tecnológico como a la globalización. Actualmente las factorías que se construyen son mucho más pequeñas que hace unos años para posibiliar amortizaciones mucho más rápidas.

Además, los proyectos industriales ya no son únicamente industriales, sino que van unidos a proyectos de servicios que posibilitan tanto la rentabilidad del proyecto como la continuidad de la relación con el cliente. Igualmente sucede en la otra dirección, proyectos de servicios con industriales.

Este es el caso de la empresa oscense Podoactiva, que ha posibilitado una mejora en sus servicios con la incorporación de nuevas tecnologías de diseño y fabricación personalizadas de sus productos de cuidado del pie.

En este artículo quiero comentar una equivocación que suele ocurrir en el enfoque de los nuevos proyectos emprendedores industriales al utilizarse el mismo enfoque que se suele utilizar para los nuevos proyectos de empresas ya existentes.

Cuando una empresa ya existente emprende el desarrollo de un nuevo producto se centra primeramente en los aspectos de diseño, su aceptación por el mercado y, por último, en su proceso de fabricación posterior.

Este enfoque es el adecuado en este tipo de proyectos porque ya se tiene experiencia y parámetros comparativos sobre la distribución del producto y las distintas posibilidades de los procesos de fabricación.

Sin embargo, cuando un emprendedor utiliza este proceso tiene, como mínimo, el riesgo de producir un excesivo encarecimiento inicial en el proceso que amenacen la viabilidad económica y financiera del proyecto.

Este riesgo viene dado por la falta de experiencia superpuesta de distintas áreas (diseño, marketing y producción) que hacen que los errores e incrementos en costes de una de ellas influya significativamente en las siguientes.

Un proyecto emprendedor industrial tiene que enfocarse desde el principio en el mercado de ese nuevo producto y no fundamentarse únicamente en aspectos ligados a la propiedad industrial y a la realización de un prototipo.

Actualmente es muy fácil el contratar a empresas para que nos desarrollen un prototipo virtual tanto ilustrativo como funcional para poder comenzar con el proceso de análisis del mercado en el que queremos entrar.

Aunque, puede ser muy valiosa la ayuda de una empresa de Análisis de Mercados, tal vez sea mejor en una primera etapa hacer una labor previa nosotros mismos, pues nos servirá de ejercicio para que conozcamos el mercado de primera mano.

Si no tenemos claro que tipo de estrategia llevar a cabo en esta etapa, podemos acudir al asesoramiento que nos facilita el Gobierno de Aragón a través de organismos como el Instituto Tecnológico de Aragón, las Cámaras de Comercio o CEEIAragón.

El análisis del mercado nos llevará a un marco de referencia de precios que el mercado está dispuesto a pagar por ese producto. A partir de estos datos, comienza la fase de fabricación y diseño del producto que deberíamos considerarla como un único bloque.

En esta fase, también podemos contar con empresas dedicadas al desarrollo de productos que nos puedan hacer un servicio integral tanto del desarrollo del producto como el de su fabricación posterior destinadas al lanzamiento del producto.

Este es el caso de la empresa oscense Oscatech microinyección, que coopera con el cliente en el desarrollo de productos innovadores, realizando la gestión integral del proyecto, diseño de componentes, de moldes y utillajes.

De modo que se ocupa desde el desarrollo del producto y del proceso, la ingeniería y la fabricación de moldes y utillajes, hasta la producción de componentes o producto acabado, su envasado y embalaje dentro de sus propias instalaciones.

Esta unión entre diseño y fabricación conlleva una doble ventaja. Primero, el cumplimiento de los presupuestos de diseño y fabricación del producto. Segundo, la posibilidad de establecer distintas políticas de producción, según sea la aceptación por parte del mercado.

El trabajar con una empresa que nos asesora tanto en el diseño como en la fabricación, permite al emprendedor de proyectos industriales el disponer del mismo grado de conocimiento que tienen las empresas ya existentes.

Y, consecuentemente, no sólo lograr un mayor éxito en el lanzamiento del nuevo producto y de la nueva empresa, sino poder enfocar las energías del emprendedor en el análisis y posterior lanzamiento al mercado.

Aprendizaje Grupal

En un momento en que parece que la formación continua empresarial debería adecuarse a los entornos de las nuevas tecnologías de Internet, es muy necesaria la formación presencial no tanto para recibir información como para intercambiar competencias.

El catedrático Henry Mitzberg dice que el mejor modo de aprender es reflexionando y aprendiendo de la propia experiencia con otros colegas, intercambiando la forma como cada uno de nosotros hemos afrontado una determinada situación.

Se trata de una autoaprendizaje grupal muy necesario en momentos de incertidumbre como los actuales, especialmente para los responsables de las pequeñas empresas que tienen que tomar en solitario las decisiones.

El poder compartir experiencias sobre una determinada situación hace que se muestren las competencias necesarias para afrontarlo y que quienes escuchamos seamos conscientes de las mismas para aplicarlas nosotros mismos.

No se trata de facilitar una gran cantidad de información, como si se tratara de una clase tradicional, sino de exponer la forma como hemos hecho las cosas, de intercambiar las experiencias que hemos tenido.

El objetivo es vivenciar la forma de como afrontar una situación para posteriormente desplegar las acciones que sean necesarias. Es ir de la emoción, a la acción y a la información, y no al contrario, como sucede en la formación tradicional.

Este tipo de aprendizaje se hace en grupos reducidos de 6 a 12 personas con una duración entre 45 y 75 minutos. Dependiendo de la tipología del grupo se requiere la presencia de un moderador para dirigir la sesión.

Con el objetivo de focalizar las sesiones de autoaprendizaje, se puede preparar previamente determinados materiales y ejercicios prácticos sobre un tema concreto para orientar el intercambio de opiniones y experiencias.

Igualmente, este material nos puede servir para seguir reflexionando sobre la cuestión cuando volvamos a nuestra empresa. También, mantenemos la relación con los otros compañeros del grupo por si necesitamos su apoyo posterior.

Ya en nuestra empresa, tendremos que decicir que cambios podemos hacer en nuestra organización para mejorar en las competencias, tanto en lo que se refiere a nuestros compañeros como a posibles proveedores externos.

En las instalaciones CEEIAragón de Huesca hemos organizado una sesión para compartir experiencias sobre la gestión de la morosidad, debido a la importancia que está teniendo esta problemática actualmente.

Debido a esta relevancia, es posible encontrar libros actualizados sobre esta temática al igual que seminarios. Sin embargo, el gestor de la pequeña empresa suele acabar pillado por las urgencias del día a día para aplicar ciertos criterios de eficacia en la gestión de la morosidad.

Y, la mayoría de la veces, acaba pidiendo ayuda a la gestoría administrativa cuando los plazos de la morosidad se han alargado ya en demasía, y se han complicado también las relaciones con los clientes afectados.

De aquí, la importancia de tomar consciencia de la necesidad de una gestión adecuada en esta problemática. Y la mejor forma de hacerlo es escucharlo de otras personas de tu mismo ámbito empresarial.

Así, en el caso de la gestión de la morosidad, los expertos nos aconsejan que integremos estos tres aspectos en nuestra empresa: una polica preventiva de cobro, un circuito de seguimiento del crédito de clientes y seguir un protocolo de reclamación de impagados.

Una política preventiva de cobro supone tomar consciencia del circuito administrativo desde la entrega de la mercancia o servicio hasta el pago, para tomar las medidas adecuadas que posibiliten la minimización de las incidencias.

Un circuito de seguimiento del crédito de cada cliente conlleva el valorar inicialmente la cantidad y gestionar su cumpliento evitando que haya incumplimientos debido al solapamiento de los pedidos o la desinformación entre personas de la propia empresa.

Finalmente, una vez acontecido un impago, es conveniente el seguir rigurosamente un protocolo de la reclamación de los impagados a los pocos días de su incumplimiento hasta lograr el objetivo de su cobro.

Lo mismo se podría decir de otras temáticas. En la mayoría de las ocasiones, ya hay respuestas para las situaciones que tenemos que afrontar, únicamente tenemos que plantearlas adecuadamente adaptándolas a nuestras circunstancias.

Acabamos con otra cita del catedrático Henry Mitzberg referente a la formación. Dice que si queremos que las personas sean capaces de gestionar y liderar eficazmente, necesitamos un enfoque de formación diferente.

Saber Caer

Conduciendo por la autovía me asombra ver como un gato se desliza hacia el arcen recogido sobre sus patas con la cabeza erguida. Me sugiere la misma forma como se deslizan los pilotos de motos cuando se caen en las carreras sin dañarse.

Finalmente percibo que el animal se ha salvado del atropello. Me deja perflejo la forma de saber caer del gato. Primero, cómo ha protegido sus zonas vulnerables en el accidente y, segundo, cómo ha amortiguado la desaceleración deslizándose.

Siguiendo con la semejanza de la caída de los pilotos, el deslizamiento es similar pero la postura para protegerse es distinta. El piloto ha aprendido a deslizarse de espaldas sobre una protección de la espalda debajo de una vestimenta que le facilita resbalar sobre el asfalto.

Definitivamente, he vuelto a comprobar que los gatos tienen siete vidas. Posiblemente, el saber caer sea una de sus habilidades institintivas clave que le permiten poder sobrevivir tras haber sufrido un accidente.

En el caso de los pilotos de motos, la habilidad para saber caer no es instintiva sino que ha sido aprendida. Así, el protector de la espalda, la vestimenta y el disponer de un amplio espacio libre de obstáculos, minimizan las consecuencias de las caídas.

Lamentablemente, debido al largo tiempo que llevamos de desaceleración económica, muchas empresas accidentalmente se están viendo obligadas a replegar su actividad independientemente de su buena gestión.

En estas ocasiones, “saber caer” es una competencia que los gestores de las empresan necesitan aplicar a lo largo de la vida de la organización y, mucho más, los emprendedores en el comienzo de su actividad.

El momento de las caídas es imprevisible e inevitable por su propia naturaleza, por lo que no es posible disponer una conducta voluntaria, sino que ha sido necesaria previamente haberse entrenado para ese tipo de adversidad.

En muchas actividades donde hay riesgo de accidente, como es el caso de la conducción o el alpinismo, se suelen provocar situaciones extremas para haber entrenado las habilidades necesarias para afrontar ese momento.

Del mismo modo, en el ámbito empresarial, podría hablarse igualmente de la posibilidad de entrenarse para afrontar momentos de caída, estructural o no. Coloquialmente, solemos aludir a la existencia de un Plan B.

Vamos a analizar dos tipos de situaciones de Plan B, el primero es el de las empresas que están funcionando con normalidad y, segundo, el de los emprendedores que inician un nuevo proyecto empresarial.

En el caso de una empresa que ya está integrada en el mercado, un Plan B para afrontar una caída supone el analizar dos elementos: ¿Qué es lo más importante a proteger? y ¿cómo se va a amortiguar el perido de crisis.

Proteger lo más importante del negocio, supone el haber valorado previamente el coste de los principales clientes y activos (materiales e inmateriales) de la actividad económica que se está desarrollando.

La amortiguación de la crisis depende del fondo de maniobra que tenga la empresa para poder mantenerse activa. Esta maniobrabilidad depende de la capacidad que se tenga para diversificar en otros mercados o con otros productos.

En el caso que esta capacidad de diversificación tampoco sea suficiente, la amortiguación dependerá de la capacidad financiera para manterner la estructura durante el tiempo que dure la reactivación del mercado.

En el caso de un emprendedor que inicia su actividad, se habla de Plan B como la especificación realizada en el plan de empresa sobre la capacidad que tenemos para dar un “golpe de timón” a la orientación del mercado o, si esto tampoco funciona, la máxima aportación de fondos al proyecto.

En muchos proyectos emprendedores, al depender su capitalización de un préstamo bancario, este margen de maniobra suele ser muy bajo y provoca que, si el negocio no funciona, las consecuencias financieras para sus promotores se lastran durante muchos años.

Equivocadamente, se suele poner como ejemplo que la sociedad norteamericana valora el haber fracasado en los negocios. Pero, en su caso, la mayoría de las nuevas actividades se realizan con fondos propios personales, de parientes y de amigos.

De esta forma, el fracaso en un negocio no lastra el comienzo de otro, pues supone el volver a convencer a otras personas para otra nueva actividad. El crédito bancario se suele utilizar en una segunda fase para la ampliación del negocio.

En este caso, al igual que los gatos, los emprendedores norteamericanos puenden tener 7 vidas, porque el fracaso en un proyecto determinado no perjudica sustancialmente su modo de vida y el tener que afrontar un crédito.

Encontrar preguntas

A la salida de un seminario, un participante preguntó al ponente que le había interesado el aspecto de motivar a los colaboradores. Al día siguiente tenía una reunión de equipo y quería algún consejo sobre cómo motivarlos. El ponente le dijo suscitamente: “Planteales preguntas”.

Muchas veces, vamos buscando respuestas, cuando lo que necesitamos es encontrar preguntas. Esto nos ocurre porque tendemos a buscar las soluciones a los síntomas de los problemas en vez de buscar las causas, que no son tan evidentes.

En momentos de gran complejidad, como los actuales, esta tendencia todavía se agravia más, y es mucho más fácil dejarnos llevar por la búsqueda de respuestas que no acaban de sernos útiles por carecer de un planteamiento adecuado.

Podemos encontrar muchos libros que hablan de este aspecto sobre la metodología de la solución de problemas. En este artículo el objetivo es simplemente detallar dos ejemplos en los que es más útil centrarse en la búsqueda de preguntas en vez de respuestas.

Habitualmente en el ámbito empresarial las nuevas acciones vienen dadas de forma reactiva. Es decir, respondiendo a cambios que se dan en el mercado. En este caso, tratamos de buscar respuestas condicionados por el propio planteamiento propiciatorio, sin realizar un evaluación mas profunda.

La metodología de la gestión estratégica, entonces, resulta poco ligada a la forma de pensar cotidianamente mas encaminada a la acción. Esto es debido a que el ámbito operativo necesita de planes concretos en lugar de planteamientos basados en escenarios.

Sin embargo, por otro lado, este encaminamiento a la acción nos impide poder conocer mejor la realidad. Así, cuando estamos atendiendo a un cliente solemos estar atentos a seguir el procedimiento, escrito o no, establecido. En vez de estar atentos a como mejorar esa relación con nuestro cliente.

Tal vez si estamos predispuestos a atender bien e, incluso, nos estemos preguntando: ¿cómo puedo ayudarle mejor? Pero no partimos de una predisposición al cambio continuo, como es el caso de la ciencia cuyo objetivo es el continuo descubrimiento.

Los científicos realizan esta transformación continua a través del método científico, consistente en el establecimiento de nuevas hipótesis a partir de estudios previos. Una hipótesis es realizar una pregunta para resolver un aspecto concreto.

Así, ¿es mas efectivo un tratamiento de una semana con una dosis dada o un tiempo mayor con una dosis menor? Y así de forma reiterada se intenta encontrar preguntas que nos lleven a posteriores respuestas.

Aplicado al mundo empresarial supondría el estar abierto a la continua innovación desde el día a día desde una orientación practica. De modo que, a la vez que estamos atendiendo a un cliente, podemos estar pensando en mejoras en forma de hipótesis para realizar una mejora continua.

De la misma forma solemos actuar en nuestra relación con nuestros compañeros y con nuestros clientes: solicitamos continuamente respuestas inmediatas y precisas. No estamos habituados al dialogo y, mucho menos, un dialogo persuasivo.

Supongo que el ponente, cuando hablaba de plantear preguntas, no se refería a: ¿algunas ideas para salir de esta situación ? Si no, mas bien, a sugerir preguntas encadenadas que lleven a explorar las emociones, los pensamientos y las acciones, y que licitan nuevos paradigmas.

Si plantear hipótesis facilita la planificación, esta tipología de diálogo persuasivo posibilita la motivación, en cuanto que la motivación es siempre auto motivación. La capacidad, para allá donde nos encontremos sepamos construir un entorno que nos haga sentir bien.

Debido a que cada persona percibimos de forma distinta la realidad, e igualmente estructuramos diferentemente las cogniciones, es muy dificil que únicamente con un discurso académico consigamos motivar a un grupo de personas.

Las personas que han sido consideradas como grandes oradores han utilizado un lenguaje sutil con elementos persuasivos, como es el caso de las parabolas, que permiten que cada persona los interprete desde su propia idiosincracia.

El utilizar las preguntas como elemento motivador, utiliza el mismo sistema para llegar a un grupo de personas, el que cada persona las interprete de forma distinta de acuerdo a su modo de pensar y a las preocupaciones que tenga en ese momento.

Cuando dirigimos un discurso estructurado de forma racional, cada persona se fija en aquellos aspectos que le interesan, obviando otros, de forma que no suele tener un efecto dinamizador, sino que retroalimenta a cada uno en su punto de partida.

Es esta retroalimentación cognitiva, que es muy util para permitirnos la salud mental, la que no nos facilita la apertura a nuevos escenarios. De forma que cuando buscamos respuestas, las solemos encontrar entre las que ya tenemos.

Si enfocamos nuestra atención en encontrar preguntas, rompemos esta inercia y logramos disponer de un nuevo paradigma que nos permite construir nuevas alternativas a las problemáticas que tenemos que afrontar.

Pasado y futuro

Muchos altoaragoneses descendemos de familias que durante siglos poblaron muchas aldeas del Pirineo. Hace unos 50 años fue cuando se produjo de una forma masiva y contagiosa la despoblación de muchos de estos pueblos de nuestra provincia.

Hace ya 25 años visité estos pueblos por primera vez vislumbrando su aspecto desangelado. En aquel momento creí que era importante recopilar la información de aquella cultura que se perdía y dediqué parte de mi tiempo a recopilar la toponimia de lo que parecía un entorno faltalmente perdido.

Pasados estos 25 años, y habiendo recopilado la memoria histórica, he vuelto para ver los cambios a los pueblos donde nacieron mis abuelos paternos y maternos, entre ellos Sarsa de Surta en el nacimiento del río Vero.

Sarsa de Surta me ha sorprendido gratamente tanto por el asfaltado de su carretera como el ranacer de las casas con el establecimiento del turismo rural. Y, sobre todo, la excelente señalización para los visitantes del Parque Natural de la Sierra de Guara.

Realmente en los últimos 25 años se ha producido una gran inversión, pública y privada, en el Pirineo que hace 50 años, ni siquiera 25, era impensable pensar que iba a ocurrir. Hay que agradecer a esta generación que ha sido capaz de realizar este cometido.

Seguimos pensando que nos hacen faltan más infraestructuras, que sin duda es cierto, pero la batalla fundamental de competitividad de la actual generación posiblemente se encuentre en otro tipo de inversión, la de la formación y adaptación para el nuevo entorno.

Me alegró escuchar recientemente en la radio que para Carlos Barrabés su proyecto actual más querido sea ESNEPI, Escuela de Negocios del Pirineo, con su sede en el valle de Benasque, porque piensa que la formación del empresariado es imprescindible en el presente.

Seguramente, Carlos Barrabés puede aportar una visión estratégica excepcional, tanto por su actual posición privilegiada global de cómo está funcionando el mundo de los negocios, como por su conocimiento de nuestro ámbito empresarial.

Porque si hace 25 años no se podía uno imaginar el desarrollo que iba a tener nuestro Pirineo, hemos de pensar que los cambios en los próximos 25 años serán de similar magnitud aunque sea en ámbitos distintos a las infraestructuras.

Intentemos vislumbrar algunas de estas tendencias del mercado que pueden ser fundamentales en el desarrollo de nuestro Pirineo en los próximos 25 años, aunque sea un mero ejercicio de prospectiva estratégica.

Salvo algún desastre de fuerza mayor, parece que la globalización del mercado se va a consolidar en los próximos años, con lo que se hace necesario disponer de estrategias de marketing para afrontar esta magnitud geográfica.

Uno de estos elementos es el de disponer de un paraguas de marca que nos sirva de cobijo, como sería el caso de “Pirineos”, no tan sólo para los mercados domésticos español y europeo, sino para los nuevos mercados asiáticos y americanos.

En este sentido, es positiva la mejor colaboración entre ambas partes del Pirineo, sobre todo en el ámbito público, para ir consolidando infraestructuras y consorcios que posibiliten el fortalecimiento de la marca.

En el ámbito organizativo empresarial, el talón de Aquiles va a ser la complejidad de la atención a clientes cada vez más distintos que solicitan servicios también diferenciados, que requiere una mejor gestión.

También, referente a la organización interna, va a ser fundamental un serio cambio en el uso de las nuevas tecnnologías de las comunicaciones, no sólo en el aspecto de utilización, sino de sus repercusiones en el ámbito del marketing.

Se podrían poner muchos ejemplos de los cambios que van a ver, pero la cuestión es plantear que se requiere una utilización de las nuevas tecnologías basada también en nuevos planteamientos de gestión empresarial.

Y si fuera poco, en un marco de sostenibilidad. No únicamente en lo referente al cuidado del medio ambiente, sino a la eficacia en la misma gestión empresarial en cuanto a su eficacia de inversión y capacidad de gestión.

De nuevo nos encontramos con la necesidad de establecer nuevas formas de gestión más eficaces en las que conviven elementos de marketing con elementos financieros en el que se necesita disponer de una visión estratégica.

De aquí la necesidad de posibilitar a la generación actual una formación empresarial cualitativamente exigente para que disponga de herramientas suficientes para llevar adelante la gestión de sus proyectos presentes y futuros.

En este cometido es también de alabar el papel que está desarrollando el programa EMPRESA de mejora competitiva del Instituto Aragonés de Fomento posibilitando formación empresarial actual en nuestras comarcas.

Sobre dinamismo

Cuando se habla de la actual crisis, se suele decir que tanto sus causas como sus soluciones radican en un ámbito global, pero parece que algunas sociedades se están adaptando más rápidamente para salir de la misma.

En estas vacaciones pasadas, cuando hemos viajado a otras regiones o paises, hemos podido constatar cómo está incidiendo la crisis en esos lugares y la forma de adaptarse y sobreponerse a la misma de las distintas idiosincrasias.

Podemos decir que existen sociedades, organizaciones y personas con más dinamismo que otras en cuanto que se adaptan más rápidamente a las problemáticas presentadas e, incluso, exploran nuevas posibilidades.

Vamos a reflexionar sobre las causas e interrelaciones de creación de este dinamismo. Comencemos preguntándonos si es “primero la gallina o el huevo” que, en este caso, es si es la sociedad la que hace dinámicas a las personas y organizaciones o viceversa.

Previamente, hemos de ser conscientes que somos parte de una civilización grecocristiana que nos predispone al dinamismo, como se dice en la Parábola de los Talentos (Mateo 25: 14-30) en la que se nos pide cuentas según nuestras posibilidades.

Y dentro de esta civilización grecocristiana, formamos parte de una cultura de ética católica que, como reseñó el sociólogo Max Weber en 1905, es menos dinámica que la ética protestante en la que se inspiró el capitalismo.

Un siglo más tarde las civilizaciones se han ido mezclando y nos encontramos con un compendio de ellas en las distintas regiones, aunque todavía quede un gran poso cultural en las tradiciones que se siguen manteniendo en el ámbito local.

Debido a este crisol de la globalizacón nos encontramos con estructuras urbanas muy similares en las grandes urbes de todo el mundo. Así, las zonas de oficinas más dinámicas, la denominada “city”, están formadas por una concentración de grandes rascacielos.

De manera que si podemos hablar de modelos urbanísticos más dinámicos que otros, auque el cemento no lo sea todo. Este es el caso de la creación de un Dubai que pretende ser un gran centro de servicios empresariales internacional.

El modelo de Dubai se fundamenta en la atracción de empresas y personas con proyección global facilitando infraestructuras y servicios que mejoran la competitividad de las mismas en una economía globalizada.

De forma distinta, el dinamismo norteamericano (el sueño americano) se fundamenta en el desarrollo personal del individuo facilitando que desarrolle sus ideas, propiciando figuras com Bill Gates o Steve Jobs que repentinamente revolucionan la economía.

En el caso de Steve Jobs es particularmente importante la dinamización que están suponiendo sus ultimos inventos (iPod, iPhone e iPad) no sólo en la facturación de su empresa, sino en el papel locomotora de muchas empresas y sectores.

Gran parte de su éxito se basa en la facilidad de uso de las tecnologías ya existentes, que ha propiciado tanto un mayor uso en las personas que ya las utilizaban, como el subirse al carro tecnológico a determinados perfiles sociales que parecían estar excluidos de la revolución del Internet móvil.

Este hecho último, la participación de todas las generaciones en las tecnologías de la información y las comunicaciones, es esperanzador para tener confianza en la dinamización de cualquier persona, organización o sociedad por muy negro que lo podamos ver en el momento presente.

Precisamente, son la esperanza y la confianza, la antesala del dinamismo en cuanto que son sus motivaciones a la acción. Porque los sentimientos de pesimismo y pasividad no son propiciadores para ello.

Algunos expertos pronostican que es la aversión al riesgo de la sociedad española la que impide un dinamismo emprendedor, una movilidad geográfica y una empleabilidad en funciones y sectores distintos.

Pero, no hemos de olvidar que el significado de dinamismo es distinto en otras civilizaciones, como la asiática, donde significa proceso en vez de acción, como ocurre en nuestra civilización europea. Y esta concepción implica una mayor capacidad de observación.

De forma que, muchas veces, a nuestro alrededor hay más dinamismo del que creemos ver a simple vista. Así, cuando contemplamos el pantano de Mediano, nos cuesta pensar que en su entorno se encontraba uno de los centros financieros más importantes de Aragón entre los siglos XIII y XIV.

Una muestra más que la vida y la historia humana son dinámicas en sí y que en ocasiones no somos capaces de encontrar alternativas porque nos obsesionamos con un tipo determinado de solución en vez de abrirnos al dinamismo que nos rodea.

Tal vez, en un marco de globalización en el que vivimos, sea necesario saber utilizar ambas concepciones de dinamismo, la de búsqueda de resultados y la de potenciación de los procesos, de forma armónica.

Sobre entusiasmo

Domingo grande de carreras en Motorland de Alcañiz. Se celebra un gran premio de moto GP. En las carreteras de acceso al circuito se advierte el intenso tráfico, sobre todo de motos. Es casi imposible tomar un café en los bares de carretera.

En las proximidades al circuito se desvía el tráfico a distintos aparcamientos según desde la carretera donde se venga. Desde la zona norte se ve a lo lejos el circuito. Es una mañana fresca pero soleada y apetece pasear. El ambiente de camino es alegre y familiar.

Las gradas llenas de un público con ganas de pasarlo bien. Conforme pasan las distintas carreras el ambiente se va animando. Los comentarios son positivos. La prueba de moto GP supone el momento de máxima emoción.

A la salida, una riada de motos, coches y peatones entusiasmados se preparan para volver a casa. La organización de la Guardia Civil de Tráfico es muy buena y en el regreso por la nacional 211 no hay ningún atasco.

La circulación es densa y hay que estar muy atento al gran tráfico de motos. En el tramo de curvas entre Caspe y Mequinenza es necesario aumentar la atención debido al gran número de kilómetros de máxima precaución. Pasado este tramo, se respira más tranquilo.

Los periódicos del día siguiente publican la noticia de un motorista fallecido en ese tramo de carretera donde la peligrosidad de la circulación se entreveía por el incremento de los factores de riesgo que se acumularon.

Otra fiesta que acaba en desgracia, como tantas veces sucede, cuando el excesivo incremento del entusiasmo colectivo hace que se minusvaloren los riegos al tener una mayor sensación subjetiva de control.

Vamos a tratar sobre el entusiasmo en el ámbito empresarial tanto en el ámbito organizacional como personal atendiendo a los aspectos biológicos, psicológicos como sociales que se desencadenan e interrelacionan.

Comenzaremos comentando la gráfica adjunta en forma de U inversa en la que se relaciona la activación con el rendimiento. El resultado es que un determinado nivel de activación favorece el rendimiento, pero su saturación lo perjudica.

Cuando nos encontramos en un estado de activación (estrés) que favorece nuestro rendimiento, se le denomina Eutress, mientras cuando lo perjudica, se denomina Distress. Así, hablamos de un buen estrés y mal estrés.

En el ámbito biológico, cuando nos encontramos en un estado de activación, nuestro cuerpo segrega determinadas hormonas y neurotransmisores que favorecen la atención y el rendimiento, pero su saturación produce el efecto contrario.

En el nivel psicológico, la activación biológica nos produce bienestar y sensación de control, que deviene en una falsa percepción cuando esta activación se prolonga en el tiempo y se ha mermado la capacidad física.

En el aspecto social, la euforia que produce la activación y el entusiasmo, incrementan la desinhibición y su consecuente incremento de las relaciones interpersonales que se retroalimentan positivamente hasta un cierto límite.

A lo largo de estos años ha habido muchos estudios en todos estos ámbitos (fisiológico, psicológico y social) tanto en el área deportiva como la organizacional que nos permiten poder conocer más sobre estos aspectos.

De hecho, existe una mayor cultura social sobre el funcionamiento de estos mecanismos descritos, pero igualmente, debido a la mayor complejidad y competitividad de las relaciones interpersonales, es muy fácil la saturación crónica.

Los deportistas de élite llevan ya muchos años siendo aconsejados por psicológos para ayudarles a optimizar sus curvas de activación y rendimiento a los momentos de competición y posterior recuperación.

Este acompañamiento personal está comenzando a ser habitual en los directivos de grandes empresas, donde también es necesaria esta optimización. En este ámbito se suele hablar de coaching en lugar de asistencia psicológica.

Por otro lado, cada vez es más asidua la realización de actividades después del trabajo que ayudan a desconectarnos física y psicológicamente, como es el caso de la práctica deportiva que ayuda a la regulación fisiológica.

Y, también, están siendo habitual la práctica de actividades que facilitan el bienestar psicológico y moral, como es el caso del voluntariado, la contemplación y determinadas actividades que facilitan el desapego y el altruismo.

Como sucede con muchas parcelas de la vida, la del entusiasmo, es una de ellas que requiere cultivarla para saber aprovecharla y posibilitar a nuestro alrededor un ambiente personal, familiar y social agradable e ilusionante.

Sobreponerse

La actual crisis económica nos está haciendo ver la fragilidad financiera y estratégica de muchas empresas que no han podido resistir su viabilidad financiera debido al retraso de los pagos y la reducción de las ventas.

Gran parte de esta realidad se explica por el reducido tamaño de la mayoría de las empresas que no propicia la posibilidad de contar con un colchón de tesorería y un desarrollo de estrategias de diversificación que faciliten la viabilidad económica.

Pero, también, esta realidad viene condicionada por nuestra tendencia psicológica a ponderar más la situación presente que la futura tanto cuando la ocasión es buena, como cuando la ocasión es percibida como mala.

Así, en los momentos que la economía ha funcionado bien, no se piensa en crear un colchón financiero para el futuro porque se cree que las cosas van a seguir funcionando bien y dicho ahorro supondría una pérdida de oportunidad de inversión.

De igual forma, en las ocasiones que la economía no funciona bien, se es prudente en invertir porque se tiende a pensar que ese mal momento va a continuar, de forma que se alarga este proceso de recuperación.

Este proceso psicológico es una herencia de nuestra evolución que nos ha servido para sobrevivir, pero que conlleva, como hemos visto, unos efectos no deseados cuando se trata de gestionar adecuadamente una empresa.

Esta situación de crecida y bajada, la podemos comparar a la que ocurre con los ríos. Para evitar que, cuando lleguen las inundaciones, el agua se lleve toda la tierra fértil se han ido creando lo sistemas de terrazas, de manera que tanto las crecidas como bajadas se hacen de forma escalonada.

De forma similar, el disponer de un sistema escalonado de objetivos económicos y financieros, nos permite controlar mejor tanto las situaciones de adversidad como las de crecimiento porque facilitan el resituamiento psicológico y organizativo a las nuevas situaciones.

No quiere esto decir que no nos síntamos mal porque las cosas no vayan bien, sino que no dejemos que influyan más allá de lo necesario en nuestra actividad empresarial al centrarnos en nuevos objetivos que se pueden conseguir. Logramos ocuparnos en vez de preocuparnos.

Las técnicas empresariales de gestión de objetivos y de calidad ya establecen sistemas que facilitan esta forma de gestión, pero en las empresas pequeñas, al ser estos sistemas menos elaborados, es más fácil dejarse llevar por las preocupaciones.

Este estado de preocupación es un gran lastre para poder percibir realísticamente la situación y adaptarnos a la misma, de forma que es necesario tener un sistema que nos prevenga de instalarnos en el mismo, como es el caso de un sistema de objetivos escalonado.

El estar ocupado en el nuevo objetivo, en muchos casos, ya es suficiente para olvidarnos de un determinado malestar, pero tal vez sea necesario tener en la reserva otra herramienta para abordar su recurrencia.

El psicológo cognitivo Beck aconseja el método AWARE como herramienta para tratar estos procesos de preocupación recurrente. A (Acept, aceptar), W (Watch, examinar), C (Act, actuar), R (Repeat, repetir) y E (Enhance, mejorar).

El primer paso sería el de aceptar que nos ocurra esa preocupación, sin culpabilizarnos por ello. El segundo, examinar de forma racional el proceso que nos ha llevado a este estado. Tercero, no interrumpir la actividad que estamos desarrollando.

La herramienta AWARE sigue con un ciclo reiterativo de los tres primeros pasos repitiéndolos, de forma que vamos logrando afrontar la preocupación hasta que se va disolviendo sin molestarnos en nuestra actividad.

Estas dos sencillas herramientas (objetivos escalonados y afrontamiento de la preocupación) son muy útiles tanto para facilitar rehacernos cuando las cosas no van bien, como para explorar nuevas metas cuando van bien.

De igual forma, debemos ser conscientes que tanto nuestros compañeros, proveedores como clientes igualmente se ven afectados por esta dinámica de afectación emocional en nuestras actividades cotidianas.

En cualquiera de estas situaciones podemos facilitar que la otra persona retome su estado normal de ocupación, posibilitando la atenuanción de la preocupación y predisponiendo la ocupación hacia otra tarea.

Así, en el caso de un cliente que se encuentra molesto por alguna circunstancia, la atenuación de la preocupación la llevamos a cabo, primero, a través de una escucha atenta y parafraseando su queja para que perciba que entendemos la misma.

El segundo paso sería el desviar la atención emocional proponiendo distintas tareas que supongan una solución a dicho malestar, con el objetivo tanto de aminorar la tensión como de solucionar el problema.

Capitalizar los propósitos

Ahora que nos encontramos en un momento de buenas intenciones para el nuevo curso, quizás sea preciso recordar el viejo proverbio que dice: “El camino al infierno está empedrado con buenas intenciones, y al cielo de buenas obras”.

De esta temática habla un artículo publicado en mayo de este año en la revista Harvard Deusto Business Review titulado “Aprender de los errores de los consumidores para ayudarles a tomar mejores decisiones” de los autores George Loewenstein, Leslie John y Kevin Volpp.

Los autores se preguntan ¿por qué no tomamos las decisiones necesarias para conseguir que nuestros objetivos sean una realidad?, concluyendo que la economía tradicional no está bien preparada para buscar solución a este problema.

Su planteamiento es utilizar esos mismo errores de la toma de decisiones, que dan lugar a un comportamiento autodestructivo, para paradógicamente ser aprovechados para conseguir resultados positivos.

El objetivo de este artículo es comentar los errores habituales en la toma de deciones que argumentan los autores, adaptándolos a la problemática continuamente planteada por los emprendedores de la falta de capitalización al comienzo de un proyecto empresarial.

Así, una de las mayores problemáticas de los emprendedores es que no disponen de suficiente capitalización en el momento que desean empezar a desarrollar su proyecto empresarial, en muchos casos porque no se había planificado esta necesidad o no se conocía la inversión requerida.

El primer error comentado es el de “Las opciones por defecto”. Se trata de la tendencia a seguir el mismo camino. Aunque haya otras alternativas no nos solemos parar a examinar las distintas alternativas.

Es lo que nos suele pasar con los seguros. Cuando los contratamos analizamos la mejor alternativa, pero en los años posteriores nos cuesta compararlo con otras alternativas que pudieran convenirnos más que la que tenemos.

La aplicación de este hecho, sería el obligarnos a quitar automáticamente de nuestros ingresos una cantidad para destinarla a un posible proyecto empresarial. De esta forma, en la cuenta bancaria tendríamos la cantidad que podemos hacer uso cada mes.

Esta maniobra ya la solemos hacer con otro tipo de proyectos, como son un plan de ahorro, de pensiones o una cuenta vivienda. Tan sólo tenemos que dar orden a nuestra oficina del banco para que nos quiten esta cantidad cada mes.

El segundo error es el de “La aversión a las pérdidas”. No nos importa tanto ganar poco, como el miedo a poder perder. Esto influye negativamente en que pensemos de forma natural en ahorrar para comenzar un proyecto empresarial, asociado en nuestra cultura como una opción de riesgo.

El tercero es “El sesgo del presente”. Consiste en dar más valor a los costes y beneficios presentes que a los futuros. Se ve muy claro en la actitud del fumador que infravalora las consecuencias de las enfermedades futuras.

La deducción del impuesto del IRPF por la cuenta de ahorro-empresa de un 15% es un ejemplo de favorecer una decisión para el futuro facilitando un beneficio fiscal en el presente. Pero este beneficio fiscal no suele ser suficiente o no puede adaptarse a nuestros objetivos temporales.

Por ello, es posible crear un beneficio positivo a nuestro ahorro para un proyecto empresarial, escribiendo un diario con los posibles negocios que queremos realizar. Es similar a quien va leyendo novelas de marineros, mientras ahorra para comprar un velero. Así, se mantiene vivo el deseo.

El cuarto error tratado es “El sesgo del interés propio”. Muchos conflictos se mantienen en el tiempo porque todas las personas involucradas creen tener la razón. Esto también ocurre en el ámbito emprendedor y es uno de los motivos para no querer tener socios empresariales.

Sin embargo, puesto que todos creemos tener la razón “justamente”, es fácil de antemano establecer unas normas y personas de arbitraje previos para evitar que el miedo al conflicto nos impida el asociarnos con otros.

El último error es “El efecto minucia”. Es el restar importancia tanto a los resultados como a las pérdidas pequeñas. En este hecho se basan la mayoría de las loterías que por un precio pequeño podemos ganar mucho dinero aunque tengamos muy pocas probabilidades.

Pero, igualmente, este efecto podemos utilizarlo en nuestro favor para restar una pequeña cantidad mensualmente dedicada a la realización de un proyecto empresarial como ya hemos comentado anteriormente.

Previamente a esta capitalización es necesaria una cultura empresarial que nos haga pensar en la necesidad del ahorro para un proyecto emprendedor como algo necesario, al igual que muchos jóvenes ahorran para comprarse un coche.

Resulta, cuando menso chocante, que el importe del precio medio de un coche comprado en Aragón en el año 2008, unos 23.000 euros, sea similar al valor mediano del capital aportado por el emprendedor para iniciar su actividad.

Más que números

Los números tienen un significado que excede a su objetivo simbolismo de instrumentación de la realidad, como bien conocemos en las atribuciones mágicas y de superstición que damos a algunos de ellos.

En el ámbito del desarrollo de ideas y planes de negocio, también se da este hecho. No tanto en el caso de número mágicos como en el del empirismo de números que se repiten en algunos tipos de análisis de forma sistemática.

Así es el caso de la ternas (conjuntos de tres) cuando tenemos que hacer un proceso de selección, y del Principio de Pareto (la regla del 80-20) cuando se trata de elegir en la rentabilidad de dos opciones distintas.

Comencemos por el caso de los procesos de selección de ideas. Es el caso de buscar diferentes posibilidades para posteriormente ir descartando en distintas cribas hasta quedarnos con la idea que mejor se adapta.

En estas situaciones de tener que elegir, nos sentimos mejor teniendo que elegir entre tres (una terna) que entre dos porque nos crea una mayor disonancia de no haber elegido la mejor opción, mientras que entre tres se diluye esta sensación.

De modo que en una fase de búsqueda de ideas es aconsejable plantear un proceso de selección 9-3-1 para ir descartando por ternas. Sin embargo, al principio tendremos que hacer una trampa y buscar 10 en vez de 9, porque el número 10 produce una mayor sensación de amplitud que el 9.

Así podemos establecernos la obligación de buscar 10 distintas opciones. Esto nos obliga a no quedarnos en la elección de las más evidentes, sino obligarnos a una investigación más exhaustiva de posibilidades.

Una vez elegidas estas opciones, descartamos la que nos parece menos plausible y ya nos quedamos con 9. A partir de aquí, ya podemos jugar con las ternas. Por ejemplo, podemos separar en grupos de tres dependiendo de las mayores a menores posibilidades, hasta finalmente elegir la terna final.

El Principio de Pareto es uno de los empirismos numerológicos que más aplicación tienen. Según la wikipedia Pareto enunció el principio basándose en el denominado conocimiento empírico.

Observó que la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los «pocos de mucho» y los «muchos de poco»; se establecían así dos grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20% de población, ostentaba el 80% de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80% de población, el 20% de ese mismo algo.

Este principio tiene una aplicación muy evidente en el proceso de análisis de viabilidad de proyectos y de clientes permitiéndonos realizar un enfoque cualitativo previo a uno cuantitativo que requeriría más elaboración.

Una aplicación concreta está en la cuantificación de un mercado determinado o, más específicamente, en la búsqueda de clientes objetivo, basándonos en el empirismo que el 20% de los clientes suponen el 80% de la facturación.

Este empirismo del 20-80 nos permite hacer una búsqueda más simplificada de los posibles clientes tanto con el objetivo de cuantificar las previsiones como con el objetivo de establecer las estrategias de marketing.

El análisis ABC, funde los dos empirismos numerológicos comentados, el de la ternas y el del Principio de Pareto. Así, el análisis ABC utilizado en el planteamiento de clientes, divide a estos en tres categorías según el grado de importancia.

Así la categoría A de gran importancia, representada por el 20% de los clientes supone el 80% de la facturación, la categoría B de media importancia, representada por el 30% de los clientes supone el 15% de la facturación, mientras que la C abarca el 50% de los clientes y el 5% de la facturación.

En todos estos casos comentados la numerología nos sirve como una metodología para simplificar una realidad que no conocemos y poder empezar a desarrollar un análisis más en profundidad a partir de esa primera aproximación.

Utilizamos estas estrategias como herramientas de aproximación previa que nos sirven para abordar la complejidad de la realidad en un mecanismo alternativo a modo de zoom de alejamiento y aproximación.

Finalmente, otro truco de la numerología utilizado por algunas personas para analizar la rentabilidad de un negocio es la de poder hacer los cálculos de forma mental utilizando únicamente dos dígitos en las cifras manejadas.

El poner estas restricciones de cálculo supone un condicionante tanto para el que nos explica el negocio como para quien tiene que comprenderlo, de forma que tienen que explicarse muy bien los conceptos y los cálculos.

De modo que el análisis se centra en lo fundamental (cifras de inversión, rentabilidad, márgenes, precios,...) en vez de los aspectos colaterales que nos facilitan la realización de estos cálculos mentales restrictivos.

Nuevas Ideas

La vuelta de las vacaciones y el comienzo del mes de setiembre producen una verdadera “gota fría” en nuestro cerebro debido al cambio de estilos de vida de la época veraniega y el comienzo de un nuevo trimestre.

Ante esta misma realidad, algunas personas pasan unas semanas de malestar sufriendo la llamada “depresión postvacacional”, mientras que otras deciden tomar esta nueva etapa del año con nuevas energías.

Entre estas últimas personas, las que deciden afrontar el nuevo periodo de una forma proactiva, las hay que únicamente piensan en nuevos propósitos y las hay que toman más seriamente esta activación para realizar cambios.

A la actitud de los primeros, el psicólogo Maslow dice que han realizado un acto de creatividad primaria (querer hacer algo nuevo), mientras que los segundos, establecen un acto de creatividad secundaria (poner los medios para hacer algo nuevo).

Lo que es lo mismo, en palabras de lo que Covey llama “la ley de la cosecha”, los segundos están sembrando y cuidando su ideas para que éstas se vayan desarrollando paulatinamente en su ciclo natural y no de una forma mágica, como quisieran los primeros.

Una forma sencilla pero eficaz de utilizar de forma constructiva estas sensaciones que nos acarrean la vuelta del mes de setiembre, es coger una libreta y empezar a positivizar estas ocurrencias e ideas que van surgiendo.

Esta metodología igual puede servir para los que ya están desarrollando un proyecto empresarial, pero ven que pueden hacer innovaciones, como para aquellos que están ideando la posibilidad de acometer un proyecto emprendedor.

Vamos a describir cuatro etapas distintas que podemos aplicar en este proceso de buscar y desarrollar nuevas ideas para que pasemos de una creatividad primaria a una secundaria. Estas cuatro etapas son: explorar, apuntar, enriquecer y analizar.

La primera etapa es la de explorar. Se trata de dejar que la imaginación y la realidad se vayan interconectando buscando en nuestro entorno y otros más lejanos inspiración y ejemplos de esas ocurrencias e ideas.

Esta etapa es muy importante porque permite abrirnos a nuevas ideas y es muy gratificante para nuestra mente porque nos hace olvidarnos de los aspectos negativos de la vuelta a la normalidad, a la vez que enfocarnos en un proyecto positivo.

Es un proceso interactivo entre las ideas que tenemos y la realidad que vemos, que hace que vayamos profundizando y contemplando nuevos aspectos que en un principio no habíamos tenido en consideración.

La segunda etapa es la de apuntar todo este proceso de ocurrencias y exploración de la realidad. Es un proceso expansivo y no crítico. No se trata de tener que elegir y encontrar cuanto antes esa idea que nos guste, sino de dejarnos llevar por la creatividad, pero documentándolo.

Es como un libro de viaje. Aquí, no hay una forma mejor o peor de hacerlo, sino la que nos sea más propicia con nuestra forma de pensar. Suele ser muy útil el hacer diagramas, dibujos y fotos porque facilitan el proceso creativo.

Tampoco, hay que romper las hojas de aquellas ideas que ya vemos que no pueden ser realizables. Primero, porque nos hace que entremos en una etapa de análisis anticipadamente y, segundo, porque esa información puede sernos de utilidad en un momento posterior.

La tercera etapa es la de enriquecer las ideas y las ocurrencias añadiendo muchos detalles. Similar a esos libros de viajes en los que vemos dibujados detalles de monumentos, animales y plantas. Vamos entrando en una etapa analítica pero constructiva.

Es un proceso de construir, relacionar y ver distintas perspectivas. Estamos desarrollando los conceptos haciendo un mapa ampliado de su ecosistema. Igualmente, vamos intercalando la ideación con la ejemplificación de la realidad.

El objetivo de esta etapa de enriquecimiento es el disponer de un conjunto de posibilidades de innovaciones en nuestro negocio o de desarrollo de uno nuevo con el que podamos pasar a un etapa más analítica, siguiendo la metodología del desarrollo de un plan de negocio.

Esta etapa de análisis y posterior desarrollo del plan de negocio supone el final de este proceso. Al llegar a este momento ya habrá pasado “la gota fría” de la vuelta a la actividad y habremos conseguido sacarle un rendimiento positivo.

Dispondremos de un amplio material para comenzar este proceso de elección de las ideas que queremos analizar. Es conveniente no centrarse únicamente en una. La elección de tres sería ideal para comenzar el proceso de análisis de viabilidad.

El análisis de viabilidad de estas tres ideas escogidas nos sirve para hacer una aproximación rápida a las posibilidades de ponerlas en práctica. Con una de ellas, pasaríamos a hacer el plan de negocio con la ayuda de personas externas que nos dieran una opinión más realista.