El parte

Cuando en casa todavía no había televisión, mi padre decía que encendiéramos la radio a las 2 para escuchar “el parte”. Mi madre, siguió diciendo lo mismo, cuando era la hora del telediario en la televisión.

La palabra “parte” se les quedó de niños durante la Guerra Civil cuando se emitía “el parte de la guerra” y toda la familia se ponía junto a la radio para escucharlo. En estos “partes”, como en todas las guerras, no se decía toda la verdad.

Tenían el objetivo de mantener el optimismo en la población y ejército propios y desesperar al enemigo. Así, tenían un claro objetivo de propaganda en vez de información.

Sí, que había partes de guerra reales. Un tío mío pasó la guerra escribiéndolos a maquina, pero esta información era únicamente interna para los mandos de ejército de ambos bandos.

Quien nos iba a decir que 84 años después íbamos a volver a “los partes”. En este caso de la epidemia del virus Covid 19. Aunque, no le llamen así, todos los días pasadas las 11 nos comunican distintos mandos lo ocurrido el día anterior.

Le han querido dar, desde el principio, un formato bélico para preparar a la población a pasar momentos difíciles. De hecho, así es. Como mínimo vamos a estar casi 2 meses de confinamiento.

Se echa de menos “el parte” del otro bando. Evidentemente, el virus Covid 19 no puede hacerlo, pero si las organizaciones empresariales podrían comunicar como se está desarrollando la actividad económica detalladamente.

Mientras, los medios de comunicación nos inundan con cifras de bajada del PIB (Producto Interior Bruto) y empleo de las empresas de calificación, organismos internacionales y estudios de los principales bancos. Pero no hay un relato.

Al principio de la epidemia, apenas había publicidad en los medios de comunicación, pero ahora vemos como está volviendo con una formato de mensajes positivos para la población.

Es necesario mantener la comunicación, aunque las ventas hayan descendido o los canales de distribución estén cerrados, porque luego costará mucho más volver a mantener y captar clientes.

El canal de venta por Internet, sobre todo el de las grandes empresas, ha crecido de forma exponencial. Después de tanto tiempo de confinamiento y a la espera de ver cuando se abren los comercios “no esenciales”, habrá que ver que cuota de mercado se queda definitivamente en el canal de Internet, que no deja de hacer publicidad.

Habrá que estar muy atentos a las medidas tomadas por otros países para que se puedan abrir los más rápidamente posible, manteniendo las medidas de seguridad que impidan el contagio.

Habría que evitar ponernos la tirita antes de la herida. En Shanghái (China) ya hay normalidad en los negocios de restauración y hoteles volviendo a los mismos hábitos anteriores. La única diferencia son las máscaras obligatorias, la medida de la temperatura y la aplicación móvil que nos confirma que estamos bien. Algo similar a lo que ocurre en Corea del Sur.

Es más barato que llevemos todos calzado a que las calles estuvieran cubiertas de moqueta. Pues algo parecido, debería suceder en la desescalada. De aquí la importancia de tomar las medidas de éxito que funcionan en otros países.

Una cosa positiva que escuché es que hay dos equipos distintos en nuestro país preparando las medidas próximas sin tener contacto. Posteriormente se juntarán y llegarán a un consenso.

Esto es algo muy normal en las grandes empresas donde dos equipos distintos están desarrollando a la vez el mismo proyecto para asegurar la mejor calidad del mismo. Son estrategias de “doble clic”, cada vez más usadas.

La empresa pequeña y el autónomo, en sus posibilidades, debería irse preparando como lo están haciendo las grandes empresas preparando planes de contingencia distintos.

Es la forma de ver la posibilidades cuando estén, porque previamente las hemos tenido en cuenta de alguna manera. Si estamos parados o queriendo mantener el mismo modelo de negocio, nos hacemos más vulnerables.

Uno de los éxitos de los retrovirus, en este caso el Covid 19, es su capacidad para modificarse. Tal vez, es el único aprendizaje positivo que podemos tomar de él.

Daniel VALLÉS TURMO

Los estrategas son claves

Esta últimas semanas tres persona distintas han preguntado mi opinión sobre tres temas: la complejidad global, el tema de Cataluña (he vivido 10 años allí) y las posibilidades de desarrollo de un territorio de nuestra provincia.

Mi contestación fue rápida y firme para las tres. En dos de esos casos, la respuesta fue positiva y en el tercero, negativa. No voy a entrar en estas respuestas porque no es el objetivo de este artículo.

No es porque tuviera las contestaciones preparadas, sino porque nuestro cerebro no deja de estar trabajando y eran temas que eran candentes e, inconscientemente, estamos creando opinión continuamente.

Tampoco es porque yo se un estratega. Sí que he conocido estrategas ejecutivos de grandes empresas. Casualmente los dos entraban a trabajar a las 6 de la mañana, 3 horas antes que lo hicieran el resto de su equipo.

Los dos tenían una hora de coche hasta el lugar de trabajo, y los dos hacían una hora de deporte antes. Con lo cual, posiblemente se levantarían hacia las 4 de la mañana. Esto es algo muy normal en los grandes ejecutivos anglosajones en la actualidad..

Quiere decir que tenían dos horas (la de deporte y la de conducir) para que la mente trabajara de forma inconsciente. Al llegar al trabajo preparaban los aspectos más relevantes que tenían que resolver en la soledad de sus despachos.

Cuando llegaba el equipo ejecutivo, los reunían y, primero, escuchaban los problemas que había en la empresa. Luego, planteaban las tareas ejecutivas a realizar más relevantes.

Estrategia sin acción y acción si estrategia no es lo más adecuado en la gestión de una empresa. Al igual que ejecución sin escucha y escucha sin ejecución, tampoco es lo más adecuado.

Cada día se habla más de la inteligencia artificial basada en el “big data” como aspecto relevante en las empresas del futuro como solución a la complejidad del entorno.

Pero, en parte, esta perspectiva de resolver el problema es “mirar el dedo” en vez de “mirar la luna”. Es necesario aprender competencias para poder desarrollar la gestión en un entorno complejo. Las soluciones tecnológicas por si solas tienen algo de pensamiento mágico y de “aprendiz de brujo”.

Un de estas competencias es la gestión estratégica, que como he descrito no se basa únicamente en aprender unas técnicas, sino en la preparación de la propia mente para aprender de la experiencia y ser capaz de establecer planes y acciones.

No es mi intención que los empresarios de nuestra provincia asuman este horario de convento benedictino, sino que sean conscientes del funcionamiento de nuestra mente.

Al igual que las ollas express, es necesario que el vapor salga cuando la presión es excesiva. Y, mejor aún, crear espacios preventivos para manejar esa presión de forma segura.

No es fácil aprender de uno mismo porque estamos contaminados por formar parte del mismo sistema y conlleva un sesgo en el proceso de evaluación de la realidad que la procesamos, en parte, de forma subjetiva.

Es más eficaz el aprendizaje vicario, aprender de los otros. En palabras más llanas: copiar, copiar y copiar. Pero, no copiar de forma no indiscriminada, sino comenzando por lo más importante.

Y copiar primero, de nuestro entorno más próximo, que es el que está más cercano a nuestra realidad y, posiblemente, el que es más fácil de adaptar a la realidad de nuestras circunstancias.

Vivimos en un entorno privilegiado rodeados de naturaleza donde es muy fácil desconectar la mente. Una ventaja sobre las grandes ciudades o sobre las urbanizaciones que las rodean.

Creo que todo tiempo ha sido vividos como complejo por el ser humano, porque los medios que disponían para afrontar la realidad eran distintos. Y el que nos ha tocado vivir no lo es más que otros anteriores.

El creerlo así, el pensar que vivimos un momento muy complicado, debilita nuestra capacidad de procesar la realidad con prejuicios previos y, consecuente, la de crear soluciones.

Daniel VALLÉS TURMO
Publicado en Diario del Altoaragon el 27 de octubre de 2019

Básico

Comenzamos el año con nuevos propósitos. Esto está muy bien, pero si no cambiamos los hábitos y las creencias, suelen desvanecerse poco a poco con la resistencia de la realidad.

Las empresas que ya están establecidas, mantienen la inercia de lograr como mínimo los objetivos del año anterior y hacer algunas mejoras sobre lo que se realizó el año anterior.

Las nuevas empresas tienen que acabar de perfilar las necesidades de sus clientes con una propuesta de valor que se ajuste y permita la viabilidad de la cuenta de resultados del proyecto.

En ambos casos, el comienzo de año es una oportunidad para “comenzar de nuevo” y poder enmendar con mejoras. Una especie de autoengaño para automotivarnos y continuar el esfuerzo.

Igualmente sería necesario el volver a “calibrar” la visión que tenemos de la empresa. La miopía de centrarnos excesivamente en los problemas cotidianos nos impide ver de lejos. Se dice que el árbol no nos deja ver el bosque.

Recobrar el equilibrio y afirmarnos en los pilares que nos llevaron a llegar donde hemos llegado o a comenzar un nuevo proyecto, para no dejarnos llevar por el cambio de los vientos.

El paradigma tecnológico con que se pretende hacer evolucionar a las empresas, tal vez sirva para las grandes corporaciones, pero muy poco para las microempresas, que son la mayoría.

Las personas y las empresas no somos “sistemas de información” que se pueden actualizar como los sistemas operativos y que se pueden “reiniciar” cuando han dejado de funcionar.

En un entorno complejo como el actual, se hace cada vez más difícil sostener este “modelo cibernético” que nos ha servido para evolucionar muy rápidamente tecnológicamente.

Los seres humanos son somos máquinas. Tenemos la fortaleza de tener una gran capacidad de adaptación que nos permite mantenernos durante mucho tiempo en situaciones inusitadas.

Pero, tenemos que volver a recobrar el equilibrio, sino enfermamos. No podemos mantener una persona, una organización o una sociedad durante mucho tiempo en situaciones límite.

Un aspecto que nos permite mantener este equilibrio es conocer y comprender como nuestros ancestros han llegado a donde han llegado, comenzando por nuestros familiares.

Esta perspectiva nos posibilita poder relativizar y, también, transcender más allá de nuestra propia existencia, de forma que sentimos formar parte de un proyecto más grande.

El entorno de nuestra provincia nos permite el poder visitar muchos pueblos donde todavía permanece visible el modo de vida tradicional que nuestros antepasados llevaron durante siglos.

Hubo dos aspectos muy importantes: la defensa y el agua. En ocasiones, estos elementos están reñidos porque se necesitaba construir en un alto que fuera difícil de acceder.

Nuestros pueblos de montaña suelen estar apiñados en una ladera sur buscando el calor del sol y la defensa al mismo tiempo. Las fuentes tradicionales se suelen encontrar a las afueras en un barranco. Vale la pena visitarlas.

Recorrer uno de estos pueblos nos transmite sosiego porque nos hacer pensar en un pasado que era manejable, donde la vida transcurría de forma sencilla y cotidiana año tras año.

Donde los muros de piedras de los caminos se han ido haciendo más robustos con el paso del tiempo y la vegetación frondosa del camino hacia la fuente es un verdadero jardín.

Nos damos cuenta que no era un vida idílica, que había que hacer un gran esfuerzo para poder llevar una vida austera, pero nos hace sentir que era un modo de vida previsible, todo lo contrario a ahora.

Lo mismo ocurre con las personas y las organizaciones. Necesitamos echar raíces que nos permitan mantenernos firmes cuando las cosas no vienen bien dadas o hay que hacer un gran esfuerzo.

Daniel VALLÉS TURMO

¿D.A.F.O.?

Al menos desde 1965, se viene estudiando en la gestión de empresas la matriz llamada DAFO para estudiar la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas y su situación externa.

Así, sus características internas son sus debilidades y fortalezas, y su situación externa son sus amenazas y oportunidades. Proviene del inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).

El objetivo final de este planteamiento estratégico es determinar estrategias para destacar cada fortaleza, disfrutar cada oportunidad,  defender cada debilidad y detener cada amenaza.

Me viene a la memoria esta herramienta tras escuchar una ponencia de Richard Vaughan en el Foro Empresa. Remarcó la importancia de no compararse con nadie para lograr el éxito.

El motivo aludido es que cuando nos comparamos, tendemos a evaluar nuestras debilidades con las fortalezas del otro, de manera que no nos ayuda a trazar nuestro propio camino.

Me viene, también a la memoria, el libro de Stephen Covey “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” escrito en 1989. En el mismo, igualmente se remarca el no competir y compararnos.

Alguno me dirá que es de “avestruces” el no encarar nuestras debilidades. Evidentemente que sí tenemos que conocer nuestras limitaciones, pero enfocadas en un proyecto determinado.

Un buen entrenador no es aquel que va dando ánimos y reprimendas a sus jugadores, sino que indica lo que se ha hecho bien o lo que se ha hecho mal y, en este caso, lo que es necesario hacer para mejorar.

De esa forma no se culpabiliza a la persona, sino que se le responsabiliza de sus acciones con el objetivo de corregir y que se puedan alcanzar los objetivos pretendidos.

La misma estrategia que se emplea en la negociación y resolución de conflictos de no centrarnos en la persona, sino en los hechos. De esta forma evitamos la carga emocional que nos impide la objetividad.

Otro ejemplo donde se produce esta incapacidad de ser emocionalmente objetivo es en el llamado “dilema del prisionero” donde se muestra que dos personas pueden no cooperar incluso si en ello va el interés de ambas.

Podríamos seguir enumerando más ejemplos en el que la autovaloración impide que tomemos las decisiones más oportunas. Esta autovaloración, tiene que ver con nuestra autoestima.

Si tenemos una baja autoestima, tenderemos a vernos muy influenciados por las opiniones de nuestro entorno, tanto si son positivas, como si son negativas. Así, que seremos vulnerables a las adulaciones y a las maledicencias.

Esta valoración de nosotros mismos, la autoconfianza, la vamos mejorando paulatinamente conforme obtenemos buenos resultados en aspectos concretos que estamos tratando.

Lo mismo se puede aplicar en las organizaciones y empresas. En un momento de cambios tan rápidos, es muy importante centrarse en el éxito de los proyectos que se están desarrollando.

Así, es necesario dar respuestas rápidas en la innovación en el ámbito empresarial para mantener la competitividad, de manera que se requiere la aplicación de metodologías también rápidas.

Estas herramientas llamadas de gestión ágil (Lean Startup) se centran en el cliente. Primero descubriéndolo, luego validándolo y, finalmente, escalándolo a un determinado segmento de mercado.

Se basan en la creación de modelos en las que hemos hecho hipótesis que luego validaremos testándolas. Una de estas metodologías es la técnica del Lienzo de Modelo de Negocio.

En ella se describe de manera lógica y global la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor. De manera que  facilita a la empresa centrase en la mejora continua.

A diferencia del DAFO, estas herramientas no se centran tanto en la empresa como en el cliente. Esta focalización permite que la organización se vaya transformando para adaptarse a los cambios en el mercado.

Daniel VALLÉS TURMO

Micro y macro

El ojo humano es un órgano muy eficaz que adapta el enfoque a la distancia donde focalizamos. Hasta que los músculos van perdiendo tono y se produce la presbicia. Entonces, necesitamos unas gafas para ver de cerca.

Esta realidad de lo macro y lo micro, las distancias largas y las cortas, se pueden también enmarcar en el ámbito empresarial. Así, siempre se ha hablado de “miopía” al no saber ver la tendencia del mercado.

De igual forma, es muy difícil implementar las estrategias. Aquello que “el papel lo aguanta todo” y “una cosa es predicar y otra distinta dar trigo”. Este caso sería otra prolongación de la dificultad de enfocar.

Es el fenómeno de los libros de autoayuda, que nos dan mucho optimismo al leerlos, creyendo que ya hemos dado con la herramienta adecuada, pero que son muy complicados de llevar a la práctica por uno mismo.

Vamos a tratar cómo se plasma esta dificultad de enfoque en el área de gestión de clientes, donde también tenemos que lidiar con una perspectiva macro y otra perspectiva micro.

La vertiente macro nos viene dada por el enfoque tradicional del Marketing, que en el caso de la gestión de los clientes, supone el hacer recorrer al cliente una serie de etapas.

Son las llamadas fases del cliente. A saber: conozcan nuestro producto o servicio, valoren nuestra oferta, lo compren, lo reciban y queden satisfechos con la relación posventa para fidelizarlos.

Para favorecer esta transición de las fases utilizamos distintos canales de relación con el cliente. Así, los tradicionales como la visita comercial o anuncios en los medios de comunicación.

Y los que han venido con la era Internet y la telefonía móvil, el correo electrónico, las páginas webs, las redes sociales, las aplicaciones para Smartphone o el comercio electrónico.

Cuando planificamos el diseño de estos canales, lo solemos hacer de una forma macro. Es decir, destinado a un cliente general o a unos segmentos de clientes definidos.

La vertiente micro es el “embudo” que diseñamos con cada campaña y oportunidad de posible cliente una vez que ya nos conocen o establecemos una estrategia de marketing para acceder a ellos.

Una vez que hemos filtrado aquellos clientes que vamos a tratar, comienza la labor de análisis de las necesidades que tienen y la propuesta de valor ajustada que le podemos aportar.

Le sigue la realización de dicha oferta, el proceso de negociación de la propuesta de valor y del precio, hasta que bien logramos una venta o ha quedado desestimada la oferta por el cliente.

En tiempos de bonanza, cuando hay demanda de nuestros productos o servicios, no se suelen ver los desajustes entre estas dos perspectivas de lo macro y lo micro. Se percibe en momentos que la demanda ha disminuido.

Es similar a lo que ocurre con la calidad y con los sobrecostes de producción. El agua que llenaba la piscina no nos dejaba ver las piedras y la suciedad que se estaba depositando en el fondo.

En las etapas que es necesario restructurar la propuesta de valor ofrecida o buscar nuevos nichos de mercado, el enfoque en las estrategias micro nos permite testar la respuesta por parte del mercado.

Una vez que hemos visto que esa propuesta de valor se ajusta, podemos amplificarla a un segmento de cliente homogéneo a través de los canales que consideremos oportunos.

Al partir de una hipótesis de negocio determinada, podremos medir adecuadamente el éxito de los canales elegidos para ir adaptando las estrategias sucesivamente hasta optimizarlas.

La utilización de un sencillo sistema de  CRM nos permitirá el poder disponer de informes que nos ayudarán a poder tomar las decisiones basándonos en la experiencia previa.

Así mismo, las metodologías del Lienzo de Modelo de Negocio y de Desarrollo de Cliente nos facilitan la definición de las estrategias para que puedan ser fácilmente testadas e implementadas.

Determinación de cruzado

Las historias de las cruzadas tienen un alto componente de enganche por lo heroico de su planteamiento de unir el aspecto militar con el religioso con el objetivo de recuperar territorios para la cristiandad.

El asalto de Barbastro en el año 1064 a la llamada del papa Alejandro II es la primera cruzada conocida, aunque su éxito fuera efímero pues fue recuperada por los musulmanes un año después.

El rey Sancho Ramírez de Aragón selló en al año 1068 un vasallaje con el papa que le sirvió para mantener unidos el elemento militar y el religioso en el proceso de reconquista emprendido.

Este planteamiento permitió que él y sus hijos Pedro I, Alfonso I y Ramiro II realizaran este proceso de reconquista de una forma muy rápida por la determinación para recuperar el territorio cristiano.

Los valores cristianos eran la fuerza que daba legitimidad a la misión de recuperar el territorio al infiel. En la etapa de las cruzadas, la toma de Jerusalén era la visión que posibilitaba las acciones militares. Pero los intereses no eran platónicos.

Manuel Iglesias en su “Historia de la Ribagorza” comenta: “Bajo la capa de piedad y obra santa se ocultaban también la codicia y las ansias de botín, por el que muchos se alistaban para la guerra, lo estipulaban con anterioridad y lo exigían tras la victoria.”

En ocasiones, esta ansia de botín ya se daba en el propio proceso de acudir al llamamiento a la cruzada como ocurrió en la provincia de Huesca en julio del año 1320 a la llamada de Jaime II.

El 2 de julio de 1320 llegaron a Ainsa miles de personas procedentes de Francia con dirección a la cruzada que había convocado Jaime II el 16 de Junio. Este "ejército" recibe el nombre de "Pastorells".

Se había formado en junio con la intención de acudir a la cruzada convocada por el rey de Francia, pero los desmanes que fueron provocando hicieron que se desconvocara. Así, al oír de la convocatoria de cruzada desde Aragón, acudieron a ella.

Sin embargo, Jaime II al conocer los problemas que existían en la frontera, también desconvocó la cruzada el 25 de junio. Pero, el fanático y hambriento "ejército" ya estaba en camino.

Se dirigían a Sarrión, al sur de Teruel, con prisas porque la cruzada partía a primeros de Julio. Testigos del juicio que se hizo en agosto de 1320 en Barbastro dicen que eran unas 5.000 personas.

En la mañana del 3 de Julio de 1320 ocurrió la masacre de la comunidad judía de Monclús por parte del "ejército" de cruzados. Las fuentes oficiales hablan de 337, aunque se pudo incrementar para multar más a los nobles por permitir la matanza.

Esa misma tarde esta multitud llega a Naval donde expolian la morería, pero no hay masacre al refugiarse en el castillo. El 4 de julio de 1320 llegan a Barbastro, donde no se les deja entrar acampando junto a la actual Iglesia de San Francisco.

El rey de Aragón va al encuentro de esta multitud para recuperar lo robado y hacerla volver a Francia. En el mes de agosto se hace un juicio en Barbastro para conocer los hechos ocurridos en Monclús y penar a los culpables y personas que lo posibilitaron.

Como se ha comentado y ejemplificado, el concepto de cruzada permitió una determinación para la acción militar al unirla a unos valores, misión y visión propiamente espirituales.

Esta herramienta de definición de los valores, misión y visión se utiliza igualmente en el ámbito empresarial en el área de Política Estratégica, siendo muy útil en escenarios de crisis y en el comienzo de la actividad.

Su principal utilidad estriba en posibilitar la determinación y la energía necesarias para alinear los recursos de la empresa con la estrategia adecuada para posibilitar la viabilidad del proyecto.

En épocas de crecimiento económico las empresas suelen funcionar de forma automática siguiendo la propia dinámica que se establece por la propia operativa de las distintas áreas funcionales.

Sin embargo, cuando el mercado está paralizado o en retroceso es necesario volver a los motivos que llevaron a la creación de la empresa con el objetivo de replantear la dirección.

Los valores, la misión y la visión de una empresa ayudan a afirmarse en la razón de ser del proyecto alineando los recursos disponibles en la dirección necesaria para lograr su cometido con la determinación del cruzado.

Estrategia y táctica

De la crisis de las punto.com del año 2000 surgió la metodología de “Generación de modelos de negocio”, conocida por su herramienta gráfica del planteamiento en un lienzo.

Además de diseñar en una sola hoja todos los ámbitos de la empresa y explicarlo de una forma clara de entender, esta metodología nos ha servido para darnos cuenta de las nuevas estrategias que se están desarrollando.

Estrategias que han sido utilizadas por las empresas que están teniendo éxito. Así, la desagregación de los modelos de negocio, la larga cola, las plataformas multilaterales, el gratis y los modelos de negocio abiertos.

Este planteamiento estratégico es clave en el desarrollo de nuevos negocios en la actualidad, porque en la mayoría de los sectores se ha producido un cambio estratégico que es preciso considerar.

No es fácil darlo a conocer, porque el emprendedor está enfocado más en la acción que en la reflexión. Han tenido que pasar muchos años para que se popularice el conocidísimo DAFO.

Pero, no basta conocer las estrategias que se están planteando en nuestro sector, sino que es necesario buscar una adecuada propuesta de valor para un segmento de clientes concreto.

Nos estamos moviendo en el ámbito de las tácticas, en el desarrollo de un procedimiento concreto para ver si es adecuado el planteamiento propuesto. Se trata de validar la propuesta de valor para el segmento de cliente elegido.

Para la elección de tácticas, es muy interesante la filosofía del Lean Startup (comienzo ágil). Nos hace centrarnos en procedimientos ágiles a la hora de validar las propuestas de valor que queremos desplegar.

Tampoco es fácil de implementar. Se basa en una cultura norteamericana pragmática y metódica, muy distinta a nuestra cultura empresarial latina que es más creativa e improvisadora.

Ha sido en el sector de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) donde más acogida ha tenido entre los emprendedores por la facilidad de implementación virtual.

En los sectores más tradicionales, se hace más costoso encontrar la táctica adecuada para probar, dado que es las acciones a realizar conllevan más tiempo y utilización de recursos.

Una vez elegida la táctica, le toca el turno a la técnica, a la habilidad de ejecución. La mayoría de recursos formativos en la última década han venido a colmar esta necesidad de habilidades de las TIC.

Las técnicas nuevas que vienen de este ámbito son como olas que vienen hacia la playa, que nunca dejan de llegar. Ya no se trata de ir aprendiendo nuevas técnicas, sino de formarse utilizándolas.

El lienzo de modelo de negocio y el comienzo ágil nos sirven para descubrir y validar la propuesta de valor en el segmento de cliente elegido. Luego es necesaria la tarea de realizar el Plan de Negocio.

En el libro “Generación de modelos de negocio” de Alexander Osterwalder se plantea un guión de Plan de Negocio que comienza con la descripción del Equipo Emprendedor y el Modelo de Negocio.

Le sigue el Análisis Financiero realizado a partir de las propuestas realizadas en el Modelo de Negocio, dándole prioridad al análisis del punto de equilibrio para que sea viable.

El siguiente módulo le llama Entorno Externo en el que se hace un diagnóstico de la situación macroeconómica, la competencia, el mercado y la situación de nuestra competencia.

En el Plan de Aplicación se detallan los elementos necesarios para poner en marcha la empresa, describiendo los proyectos más importantes y los objetivos planteados en un diagrama temporal.

El último bloque del Plan de Negocio es el Análisis de Riesgos. Se describen los factores limitantes y obstáculos, los factores clave de éxito, y los riesgos específicos y contramedidas. Muy parecido al DAFO.

En estas secciones del Plan de Negocio hemos ido describiendo las estrategias, las tácticas y las técnicas que vamos a utilizar para poder implementar el proyecto empresarial.

Nuevas estrategias

En el replanteo de los modelo de negocio actuales a la coyuntura social y económica nos encontramos con varias estrategias que se adaptan generalmente en todas las empresas para, al menos, algunos segmentos de clientes.

Nos referimos al “Bajo Coste” en lo referente a inversión y gastos, “Servicios Gratis” en la captación de usuarios, y “Red Amiga” en la gestión de recursos comerciales, administración, tecnología y comerciales.

El concepto “Bajo Coste” ya lleva más de una década entre nosotros. No debemos confundir con precios bajos, sino con la eficiencia de las inversiones y los gastos que pueden permitirnos una competitividad en los precios y una flexibilidad empresarial.

Esta estrategia obliga a los promotores empresariales a tener un conocimiento técnico suficiente de los activos claves para la actividad para poder definir en la práctica la eficiencia en la inversión y los gastos.

Una mala planificación inicial de las inversiones y los gastos hace que el negocio sea inviable desde su comienzo por no poder ser competitivo en la oferta de productos y servicios.

El concepto “Servicios Gratis” proviene del entorno de Internet y los Dispositivos Móviles. El ejemplo más paradigmático es el correo electrónico de Google (Gmail) que empezó con esta tendencia.

Estas empresas ofrecen servicios gratuitos para atraer usuarios a sus entornos y monetarizar esta afluencia con servicios de publicidad y marketing para empresas que quieren llegar a este público. Es lo que se llama modelo de negocio de plataforma.

Habitualmente, en Internet, la forma más rentable de disponer una comunidad de usuarios es ofrecer servicios gratis temporalmente o de forma continua. Es lo que se llama modelo de negocio de “Gratis a Premium”.

Los negocios offline, sobre todo las grandes superficies, han ido copiando el modelo de ofrecer entornos y atractivos gratis para atraer usuarios a sus centros comerciales para que, finalmente, sean clientes.

Para la captación de usuarios y, después, clientes, la estrategia de “Servicios Gratis” es muy adecuada para lograr atraer una comunidad de usuarios que puedan conocernos y ser clientes.

El concepto “Red Amiga” se fundamenta en la evolución de las relaciones de colaboración con proveedores y con empresas con las que se comparten segmentos de clientes.

Esta estrategia surge del concepto de marketing de ventas cruzadas que busca el poder ofrecer al cliente el máximo posible de productos y servicios que le pueden ser de utilidad.

En su origen se basaba en una estrategia “Push” (empujar) en la que se hacía presión al cliente para ofrecerle estos productos bien desde la propia empresa o de otra empresas con las que se compartían la información de los clientes.

Esta estrategia sigue siendo utilizada por las grandes empresas pero, cada vez más, se hace de una forma menos persuasiva y más de recomendación, sobre todo en el entorno online.

En el caso de las empresas pequeñas esta Red Amiga no se basa únicamente en comunicar a sus clientes los colaboradores con que se cuentan, sino en compartir información y conocimiento sobre las tendencias empresariales.

En un mundo empresarial que avanza tan rápidamente, cuando una empresa navega sola puede pensar que no lo está haciendo bien, mientras que el contacto con otras empresas le permite tener un “feed-back” continuo.

Esta Red Amiga tiene el objetivo de ampliar la red no tan sólo en la captación de clientes sino, como ya hemos comentado, en el conocimiento de tendencias y en la implementación de innovaciones tecnológicas y de gestión.

Para favorecer esta necesidad de compartir información y experiencias empresariales, en CEEIARAGÓN estamos desarrollando talleres prácticos de formación compartida en los que se facilita esta interrelación.

Siguiendo la comparación con la redes, las grandes empresas han ido buscando clientes, como lo hacen los grande pesqueros, con redes muy tupidas y pesadas que abarcan muchos kilómetros sin diferenciar las capturas.

Las pequeñas empresas tienen que utilizar redes menos tupidas extendiéndolas juntando sus botes y estar atentos. En este caso, la red no busca tanto capturar como llamar la atención.

Océano Azul

La segunda mitad del siglo XX fueron años de mucho desarrollo en los pueblos de la montaña de nuestros valles del Pirineo. Se pasó paulatinamente de una economía de subsistencia a una de mercado

En esta transformación de la economía jugaron un papel relevante los transportistas que permitían el traslado de las mercancías a los mercados desde los pueblos más alejados de los valles.

Había que transportar productos agrícolas, vino, leche, madera, carbón, productos de la construcción y una lista de productos que fueron haciéndose necesarios conforme iba desarrollándose el territorio.

En el Valle del Isábena, había dos transportistas, José María de Casa Peix y Nicolau de Casa Molinero, que durante varias décadas no pararon de hacer viajes, pero sin hacerse competencia, había sitio para todos.

A lo más, algún pique por quien llegaba antes a Zaragoza para transportar la madera que venía de los montes del Alto Isábena. Había que estar a las 8 en la capital. Imagínense lo que madrugaban.

Nicolau, unos meses antes de morir, le pidió a un sobrino de José María, que también había trabajado con el camión que le llevara hasta el puerto de Bonansa para ver aquellas tierras que tanta vida le dieron.

Desde el alto de Bonansa, Nicolau vería los mares de árboles tanto en la cara norte como en la cara sur. En sus ojos se quedaría la amplitud de aquel espacio que le volvía a la vida en lo profundo de su cerebro.

Sin saberlo, José María y Nicolau, estaban desarrollando sus negocios en un océano azul, un mar libre de otros barcos que se hacen la competencia. Así, es como se llama la estrategia que vamos a comentar.

La estrategia del océano de azul es acuñada por Kim y Mauborgne en un libro muy vendido. Se trata de un método para evaluar las propuestas de valor y los modelos de negocio explorando nuevos segmentos.

El método se basa en buscar nuevos segmentos de mercado a través de la diferenciación en vez de competir en sectores ya existentes, de forma que estaremos desarrollando nuevos mercados sin competencia.

El objetivo es aumentar el valor que obtienen los clientes mediante la creación de ventajas y servicios nuevos, al tiempo que se eliminan los componentes menos valorados con el fin de reducir costes.

Para realizar esta innovación en valor se realiza una análisis del negocio planteando cuatros preguntas. Primera pregunta: De las variables que el sector da por sentadas, ¿cuáles se deben eliminar?

Segunda: ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del sector? Tercera pregunta: ¿Qué variables se deben aumentar muy por encima de la norma del sector? Cuarta: ¿Qué variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?

Además de esta innovación en valor, el método de Kim y Mauborgne propone la exploración de grupos que no sean clientes para crear océanos azules y llegar a mercados que están vírgenes.

Esta estrategia se puede trabajar muy bien en el Lienzo de Modelo de Negocio debido a que éste se divide en dos partes: la derecha, centrada en el valor y los clientes, y la izquierda, basada en el coste y la infraestructura.

De forma que se puede visualizar la estrategia del océano azul que pretende aumentar el valor y reducir los costes de forma simultánea. El primer paso es identificar los elementos de la propuesta de valor que se pueden eliminar, reducir, aumentar o crear.

Luego, en cada uno de los bloques del Lienzo de Modelo de Negocio nos podemos plantear las preguntas referentes a las cuatro acciones comentadas de forma que se visualiza globalmente las posibilidades que tenemos.

Una vez visualizadas las posibilidades, podemos plantear distintas estrategias basadas en cambios en cada uno de los bloques. Este ejercicio supone simultáneamente un ejercicio de creatividad y concreción.

Nos permite una amplitud de vistas, como las que tenemos en el océano, para poder desenvolvernos en el día a día de nuestras organizaciones. De manera que la miopía diaria no nos desenfoque de nuestros objetivos.

Como hizo Nicolau, de vez en cuando, es bueno subir al puerto para ver las vistas del camino que hemos recorrido y queremos seguir recorriendo para darle un sentido más amplio.

Negocios que jubilan

En la década de los 80 del siglo pasado regentar un estanco de tabacos era el paradigma del negocio que te podía llevar a la jubilación realizando un trabajo con clientes asegurados.

Eso mismo pensaron Antonio y Ramón cuando se establecieron con el negocio y fueron aprendiendo mutuamente las estrategias para desarrollar la actividad del despacho de tabaco.

Ambos se pasaban más tiempo fuera del establecimiento que dentro, visitando los bares que les compraban tabaco o donde comenzaban a instalar aquellas máquinas de tabaco que, hoy en día, nos parecerían antigüedades.

Los establecimientos de hostelería no eran únicamente un cliente, sino unos socios clave en el negocio de despachar tabaco dada la afluencia en España a los bares como lugar de ocio.

En aquellos años que la economía funcionaba bien, apenas había problemas en la relación porque había consumo y ambas partes estaban satisfechas con las ganancias. Bastaba alguna atención para mantener al cliente socio contento.

Pero, con los años, el negocio del tabaco no ha sido ese mercado tranquilo que se iba a mantener estable durante 30 años hasta que uno se jubilara, sino que ha habido una escalada de restricciones que lo han ido complicando.

Al tradicional mercado negro de tabaco, se le fue añadiendo la prohibición de la publicidad y la subida sistemática de impuestos por parte del gobierno cuando le ha convenido.

Luego, le han seguido la prohibición de fumar en los lugares públicos para, finalmente, no poder fumar en los propios establecimientos de hostelería. Esta restricción, unida a la crisis, ha hecho que muchos de estos negocios no sean rentables.

Una gran parte de estos negocios han sido traspasados a emigrantes que los mantienen más horas abiertas, sobre todo asiáticos, para poder alcanzar el umbral de rentabilidad del establecimiento.

La crisis ha hecho que los despachos del tabaco no fíen el género, de forma que se ha generalizado la máquina expendedora como canal de distribución, obteniendo el bar un porcentaje de las ganancias.

La obligación del control de edad para comprar tabaco y el incremento del precio han hecho que se haya tenido que invertir en los mandos a distancia de activación, y en la implementación de billeteros.

Todo este incremento de costes del mantenimiento de las máquinas hace que sea necesario negociar el reparto del beneficio. Tradicionalmente, este trato era personalizado con cada establecimiento.

Sin embargo, ahora nos encontramos que una gran parte de los parques de máquinas expendedoras que tienen los estancos están situadas en establecimientos regentados por emigrantes que se comunican las condiciones facilitadas entre ellos.

Si a estos hechos, le añadimos la amenaza (como ya ha ocurrido en Australia) de permitir únicamente un único tipo de cajetilla igual para todas las marcas sin distinción de colores, ni logotipos, vemos que el negocio no es ni mucho menos tranquilo.

Pero, Ramón, que está a punto de jubilarse, cree que el negocio podrá mantenerse otros 30 años más hasta que se jubile su hijo. Está muy contento de la forma como ha sabido adaptarse a las nuevas formas de consumo de tabaco de liar.

Hemos puesto este ejemplo de un despacho de tabaco, que a simple vista parece sencillo, como un ejemplo para ver la importancia del análisis de los socios clave en el modelo de negocio.

En el caso del tabaco, el establecimiento de hostelería pasa de ser un gran cliente a un socio clave. Ambos se necesitan mutuamente para mantener la rentabilidad de sus actividades.

Ambos, deberían ser conscientes de los recursos que adquieren unos de otros, así como de las actividades que realizan para poder mantener una relación simbiótica más eficaz para las dos partes.

Un establecimiento de hostelería es un socio clave para distintas actividades que dependen de su clientela. Es el caso tradicional de las máquinas de juego y el de las cerveceras.

Seguramente, llevados por la  innovación tecnológica y el cambio de conducta del consumidor, los establecimientos de hostelería contarán con nuevas actividades para las que será un socio clave y le pueda asegurar su viabilidad.

Poner la directa

Parece que nos ha tocado vivir una época histórica que avanza muy rápidamente. Sin embargo, estamos viendo como no nos es tan fácil salir de esta coyuntura económica y financiera.

Se está creando una convicción de que las soluciones son difíciles y que van a tardar mucho tiempo. Otras voces, más emprendedoras, nos dicen que es posible un cambio rápido si se priorizan los objetivos con decisión.

En esta cultura de avance tecnológico frenético nos es complicado comprender la dificultad que tenemos para dar solución a las problemáticas de corte social que nos encontramos. ¿Es posible esta rapidez de cambio?

Nuestro territorio altoaragonés, hace 900 años, vivió en apenas dos generaciones unos cambios muy rápidos que supusieron el final de la ocupación musulmana durante varios siglos de estancamiento.

Raymond Guillaume, más conocido por San Ramón de Barbastro o de Roda, fue testigo en su vida de esos cambios. A partir de su vida, vamos a analizar los aspectos que posibilitaron esa transformación tan rápida.

Nació en el 1067 en la población francesa de Durban, cercana a Toulouse, apenas cuatro años después que comenzara el reinado de Sancho Ramírez y tres años de la primera cruzada a Barbastro.

En aquel momento ambos lados del Pirineo mantenían una estrecha relación en los ámbitos religioso y político como consecuencia de la confrontación con la invasión musulmana.

Sancho Ramírez inicia este momento de cambios rápidos certificando una visión clara de su reinado unido al vasallaje al Papa a partir de 1068 que permite una alineación de los intereses religiosos y políticos.

Visión clara, alineación de intereses y, sobre todo, determinación. Año tras año va conquistando las poblaciones de las faldas del Pirineo que le permitirán la toma de los somontanos de Barbastro y Huesca.

Raymond Guillaume ingresa hacia 1090 como monje en la congregación agustina de San Antonin en la actual Pamiers. Un año antes, Sancho Ramírez envía a su hijo Pedro I a hacerse cargo del gobierno del Cinca Medio.

Como casi todos estos reyes, nobles y obispos de la época, Sancho Ramírez muere en la guerra. En su caso, en 1094 sitiando Huesca. Sin duda, esta determinación en la lucha fue crucial en la rapidez de la expansión de Aragón.

Pedro I continúa con la misma visión, alineación de intereses y determinación que su padre conquistando Huesca en 1096 y Barbastro en 1101. Precisamente en este año que Raymond Guillaume es nombrado prior del monasterio de San Saturnino en Toulouse.

El papel de los monasterios como financiadores de la reconquista es fundamental. En su papel de prior, Raymond Guillaume tendría que viajar a Aragón para gestionar los intereses de la orden.

Tras la muerte del obispo de Barbastro Poncio en 1104, al igual que la del rey Pedro I, Raymond es aceptado como obispo por el nuevo rey Alfonso I. Sin embargo las relaciones no fueron buenas.

Alfonso I, el batallador, dio velocidad a la expansión de sus predecesores manteniendo la vinculación con la iglesia pero favoreciendo el papel de los caballeros para repoblar y mantener la economía de los territorios conquistados.

Raymond Guillaume es visto por los obispos de Huesca y Urgel como un freno de sus intereses expansionistas. Tras años de disputas, el propio rey deja que sea desterrado de Barbastro en 1116.

La buena relación de Raymond con la cúpula eclesiástica de Toulouse le posibilita, sin eficacia, que el propio Papa denuncie la expropiación. Esta relación hace que viaje de forma regular a Francia, estando en el concilio de 1118 en Toulouse.

Es en este concilio donde se aúnan los intereses eclesiales y políticos para posibilitar la toma de Zaragoza y los éxitos de las conquistas posteriores que tuvo Alfonso I con su consecuente acumulación de riqueza.

Parte de esta riqueza hizo posible la construcción de verdaderas joyas del románico como son San Clemente de Tahull, el monasterio de Alaón y la cripta de la catedral de Roda de Isábena, que fueron consagrados por Raymond Guillaume entre 1923 y 1925.

En el otoño de este último año el obispo de Roda acompaña a Alfonso I en su vasta campaña por Andalucía durante 9 meses, llegando enfermo a Huesca y muriendo el 21 de junio de 1126.

Acelerar Empresas

Continuamente se está hablando de la necesidad de reactivar la economía y la consiguiente creación de puestos de trabajo. Solemos escuchar cifras macroeconómicas sobre el crecimiento del Producto Interior Bruto y el impacto en el empleo.

También tenemos noticias sobre las necesidades que tienen cada sector en particular para reactivarse. Así, se proclaman tanto medidas para reactivar la demanda como para facilitar la inversión.

Tras estos indicadores macroeconómicos y sectoriales nos encontramos con empresas que tienen que desarrollar su labor en un mercado cada vez más globalizado y competitivo.

En este contexto se necesita disponer de empresas que tengan un tamaño suficiente para poder desenvolverse en todos los aspectos de la cadena de valor, desde el I+D a la comercialización.

La aceleración de empresas para que logren un mayor tamaño es una de las preocupaciones que tienen las administraciones públicas para apoyar a su tejido emprendedor y empresarial.

A través de instrumentos como son las agencias de desarrollo, los viveros de empresas y los parques tecnológicos se pretende facilitar a los emprendedores y a las empresas unas herramientas que posibiliten su crecimiento.

Vamos a analizar varios tipos de facilitadores que posibilitan esta aceleración de las empresas: la validación del modelo de negocio, el desarrollo del liderazgo estratégico, y la apertura a la financiación externa.

La validación del modelo de negocio es el análisis del valor añadido que se pretende desarrollar así como la capacidad del emprendedor y la empresa para poder conseguirlo positivamente.

Gran parte del fracaso empresarial se debe a una falta de análisis o una valoración excesivamente optimista tanto del negocio en sí, como de las capacidades para llevarlo a término.

Por mucha capacidad emprendedora que se tenga, si no hay un mercado suficiente tras nuestro proyecto, no es posible ni que tengamos éxito, ni que podamos desarrollar la empresa.

Para evitar un error de valoración subjetiva, es necesario que personas ajenas al proyecto y que no tengan  intereses en el mismo, nos puedan dar su valoración sobre el modelo de negocio.

Con un modelo de negocio adecuado, el siguiente facilitador es el desarrollo tanto del liderazgo de los emprendedores como el empresarial, entendido como capacidad de gestión estratégica.

Comenzar un proyecto empresarial y hacerlo crecer necesita de unas competencias de relaciones personales y gestión que se van aprendiendo conforme nos encontramos con las dificultades.

La facilitación de formación y actividades de networking para emprendedores ayuda a que se desarrollen estas habilidades y se puedan identificar aquellos emprendedores con capacidades suficientes para liderar proyectos complejos.

La capacitación y formación tanto a estos emprendedores como a su equipo directivo es la base para favorecer que sus empresas puedan estar preparadas para poder crecer con éxito.

Disponiendo de un modelo de negocio validado, emprendedores capacitados y empresas bien gestionadas, tenemos muchas posibilidades para tener éxito, pero todavía nos falta un tercer facilitador para su aceleración.

La apertura a disponer de capital externo en nuestra empresa es un potenciador para estar abierto a nuevas oportunidades y evitar el encerrarnos en nuestra propia dinámica empresarial.

Esta aceptación de capital externo nos obliga a testar nuestro modelo de negocio con otras personas y a sentirnos, posteriormente, evaluados  por lo que intentaremos dar el máximo de nosotros mismos.

De esta forma, estamos predispuestos al crecimiento de la empresa más allá de las necesidades personales de los emprendedores, distinguiendo entre ambos ámbitos, el personal y empresarial.

Estos facilitadores mencionados para acelerar empresas necesitan de una cultura social previa que refuerce los valores del emprendeurismo como elemento fundamental para su desarrollo.

Meta y mérito

Refrescante fue tanto el contenido como la forma de la exposición que el oscense Ismael Pascual realizó en el desayuno organizado recientemente por la Asociación de Mujeres Empresarias de Huesca y el Instituto Aragonés de la Mujer.

También ilusionante. Cómo no iba a serlo si el ponente es directivo de comunicación de Coca Cola España, una marca que quiere la asociemos con momentos de felicidad y que ha creado, incluso, un Instituto de la Felicidad.

Sin embargo, no basta una buena gestión de una marca para lograr que una empresa mantenga un éxito centenario, sino que es necesario una excelente gestión organizacional y liderazgo operativo, directivo y político.

Uno de los directivos que hicieron posible esta trayectoria de Coca Cola fue Robert W. Woodruff, presidente de la empresa desde 1923 a 1954. Ismael Pascual mencionó en su ponencia uno de sus lemas favoritos.

No hay meta que una persona no pueda conseguir, siempre que no le importe quien se lleve el mérito. Existe otro lema que lo expresa de forma distinta: La manera de conseguir que las cosas sucedan es no preocuparse por quien se lleva el mérito.

Este lema ha sido considerado por muchos líderes, entre ellos el conocido expresidente norteamericano Ronald Reagan, quien en su mesa del despacho oval tenía una placa que se lo recordaba permanentemente.

Es evidente que esta frase guarda más sabiduría que la que aparenta su brevedad y sencillez. Vamos a analizar su implicación en el ámbito del desarrollo personal y organizacional.

Cuando hablamos de liderazgo es necesario referirnos al entorno de aplicación porque, de lo contrario, sucede que es un término que lleva a confusión. Así, podemos diferenciar un liderazgo operativo, directivo y político.

El liderazgo operativo trata de “hacer que las cosas sucedan”. Esto ocurre en cualquier tipo de tarea sobre la que tenemos total influencia debido a que su ejecución únicamente depende de nosotros.

Este es el caso de muchas de las operaciones que se realizan en el mundo empresarial donde está especificado el procedimiento necesario sea quien sea la persona que ejecute la acción.

El liderazgo directivo trata de “posibilitar que las cosas sucedan”. Ocurre cuando se tiene que coordinar a otras personas para que “hagan que las cosas sucedan”. En este caso, no tenemos influencia sobre la ejecución final.

Este tipo de liderazgo directivo requiere de otro tipo de competencias distintas a la del operativo. La carencia de estas competencias es uno de los factores de fracaso tanto en mandos intermedios como en emprendedores.

El liderazgo político trata de “inspirar que las cosas sucedan”. Es el papel desempeñado por los consejos de administración que determinan los objetivos estratégicos de las compañías.

La eficacia de este liderazgo político no requiere competencias directivas, sino estratégicas. Se trata de visualizar las metas que son necesarias alcanzar para asegurar la viabilidad empresarial.

De igual forma que encontramos distintas tipologías de liderazgo, igualmente se diferencian los objetivos o metas en las esferas de acción operativa, directiva y estratégica.

Igualmente podríamos distinguir en el reconocimiento o mérito la misma tipología operativa, directiva y estratégica. En todos los casos es necesario el reconocimiento para reforzar positivamente, de lo contrario no lograremos mantener la dirección buscada.

Tras estas aclaraciones, tal vez, podríamos aprender del lema una doble implicación. Primero, conocer cómo se determinan los objetivos. Segundo, conocer qué personas son necesarias para llevarlos a cabo.

En la determinación de objetivos, tenemos que considerar el efecto relativista que tenemos desde la posición que desempeñamos en una organización, necesitando de otras perspectivas para disponer una visión más objetiva de la realidad.

En la ejecución de las acciones, también debemos ser capaces de valorar la necesidad y dependencia que tenemos de otras personas para posibilitar que los planes se hagan realidad.

Posiblemente, cuando buscamos el mérito en la ejecución de una meta es porque no somos conscientes, en ese momento, de la interdependencia que ha sido necesaria con quienes nos rodean.